Как мотивировать сотрудников на внутреннее обучение?

О да, проблема низкой мотивации к внутреннему обучению - камень преткновения для многих компаний. На мой взгляд, беда часто заключается в том, что обучение по факту является изолированным мероприятием "в себе", сваливается на сотрудников как снег на голову и в результате все просто хотят побыстрее отделаться от этой незадачи. Чтобы обучение работало и не вызывало отторжения, оно должно быть важной и неотъемлемой частью всей корпоративной культуры. Руководители всех звеньев должны поддерживать это направление и транслировать подчиненным его ценность. При составлении плана обучения отлично работает на мотивацию применение цикла Колба, где важнейшим элементом является снятие реального запроса сотрудников.

Здравствуйте.

Я согласен с мнением о том, что задачи сотрудников должны совпадать с задачами начальников. Часто обучение строится на странных занятиях, которые создают у сотрудников те навыки, которые они не могут применить в своей деятельности. Они могут вместе создавать здание, чтобы закрепить сплоченность, но в реальности они не будут использовать эти навыки. Возможно, им нужно будет осуществлять совместную деятельность. Тогда нужно, чтобы ситуации, которые проигрываются в процессе занятий были близки к настоящей деятельности, которую они осуществляют. Необходимо разграничить обучение. Есть обучение знанию продуктов, которое ориентировано на создание профессиональных навыков, необходимых в деятельности. Есть обучение навыкам, которые помогают осуществлять деятельность, но не связаны прямо с ней: общительность, стрессоустойчивость, организованность, исполнительность, многозадачность, подвижность. Как уже отметили, люди должны понимать, зачем им нужно обучение. Оно должно влиять на их доход или статус в организации. В ситуации несоблюдения этих связей обучение будет иметь низкую эффективность.

КАК? Настойчиво, вдумчиво, с учетом развития персонала и конкретного человека, которого мотивируешь. То есть персонифицированно.
Если слова и приемы для мотивирования будут совпадать для групп и выбранных коллективов по общим признакам, то могут быть общие мероприятия для схожих групп с одинаковой мотивировочной составляющей.
Например, для молодых и амбициозных есть смысл разработать программу отбора и развития в рамках программы работы с резервом управленческих кадров. Сам факт попадания в такой резерв - это уже событие и мотивация. + полезность того, что будет происходить в рамках обучения и стажировок. Более того, если факт отбора и обучения реально будет иметь преимущество при назначении на перспективную должность, то это ещё один мотиватор.
И т.д.
С уважением, Айрат Мустафин

Айрат, согласен. На мой взгляд, самообучение, по крайнем мере в моей специализации, вообще стоит на первом месте. Практически все свободное время только этим и занят.

Обучение ради обучения - это рецепт неудачи в постановке системы обучения и развития персонала. Обучение должно быть для чего-то, то есть решать какие-то конкретные задачи. Отсюда будет понятно чему обучать, то есть опишется круг тем. Потом нужно понять КТО будет учить и КАК. Ведь никто не отменял самообучение (например, для айтишников и для топов - это 50% того где и как они могут обучиться), вебинары, специальная литература, Интранет (внутренний интернет), тренинги, семинары, мастер-классы, деловые игры, лекции, семинары, фанки-развивающие игры, бизнес-симуляции, кейс-стади.
Чаще всего внутренний персонал может взять на себя не более 50% от охвата требуемых задач по обучению. Нужен внешний тренер, коуч, лектор. Выбор такового - это сложнейшая задача для HR.

Здесь уровень HR диктует то, КАК он будет отбирать. Если его уровень низкий, то он организует смотрины (Как Иван Грозный невест выбирал). Если достаточный, то он роет Интернет, общается, обдумывает и делает правильные выводы относительно IQ, EQ специалиста, его опыта, его МЕТОДИЧЕСКОЙ подготовленности.

Конечно, нужна система знаний и обучений.
Великолепно, если система обучения привязана к отбору в резерв управленческих кадров и увязана к системе развития резервистов.

С уважением, Айрат Мустафин

Если сотрудник понимает, какая ценность в будущем будет в дополнительной строчке резюме после обучения + какие компетенции он прокачает и что это даст ему - опять через понятие ценности ( в т.ч. новый уровень должности или ЗП), то обучение будут просить сами сотрудники)))

Настоящий Порядок определяет состав, условия и организацию внутреннего обучения сотрудников и вводится в целях оптимизации и повышения эффективности образовательного процесса.

Екатерина, добрый день!
Интересная и актуальная темя для многих компаний. Все выше перечисленное имеет право на жизнь, по своему опыту скажу, что многое зависит еще не только от сотрудников, но и от корпоративной культуры, ТОП менеджеров и зрелости самой компании. В практике было, что внедряли обучение через KPI (начиная от ТОП менеджера и заканчивая специалистом) - это давало положительный результат. Был и другой метод прививания обучения, через примеры определенных подразделений, по результатам которых увеличивалась эффективность сотрудников и доход и это вело к тому, что другие видели результат и активно сами начинали включаться во все образовательные процесс, один из минусов данного метода - длительность.

Пока отвечу кратко, что очень многое зависит от КАЧЕСТВА программ обучения и их исполнения тренерами/коучами/лекторами. Неполезные и неинтересные обучающие семинары, деловые игры, бизнес-симуляции, тренинги, фанки-развивающие игры воспринимаются персоналом как украденное время. И это, согласитесь, справедливо.
Второе, что хотелось бы обсудить чуть позже - несистемность, эпизодические вкрапление случайных тренингов.
С уважением, Айрат Мустафин

Добрый день, коллеги! Конечно мотивация к обучению очень зависит от руководителей, если они сами видят в этом заинтересованность и участвуют в программах ПК, сотрудники стараются идти за ними. Еще один важный момент - это результат обучения. Нужен реальный способ его продемонстрировать в работе или в жизни, то есть применить на практике. Если нет очевидного применения для всех, то можно сделать видимое. Например предложить каждому сотруднику вести свое портфолио.

Проблема в отсутствии целей у большинства людей. Нет цели - нет мотивации. Либо личные цели сотрудников, если они все-таки есть, не совпадают с целями компании, и, как следствие, обучения. Мне кажется, это первично. Все остальные причины, перечисленные коллегами тоже играют свою пагубную для обучения роль.

Это должно быть в культуре компании. Честная беседа между сотрудником и руководителем. На базе обсуждения результатов работы, аттестации должен формироваться план развития на следующий отчётный период. Сотрудник должен четко понимать, насколько его ожидания от компании совпадают с ожиданиями компании от него. План развития саксессоров. А роль HR исключительно в формировании этой культуры и координации процесса.

К сожалению, в последнее время работают только материальные стимулы...

Добрый День. Чтобы работали высокомотивированные на обучение- нужно брать на работу высокомотивированных на обучение. Это должен быть первый фильтр.

Второе: создать среду. Обучение должны продавать все, не только тренер . Но еще и руководители, и стены офиса (интерсные визуалы - афиши) , учебный класс , оформленный современно. Поощрения тех , кто учится и тд.

Третьье : форматы передачи знаний - современные. С использованием геймификации. Короткие но емкие встречи (обучение по 3- 4 часа ). Возможно часть тем перенести в онлайн.
Привлекать вести какие - то темы лучших сотрудников. На коллег всегда хочется идти.

Екатерина, отличный вопрос!
Люди ленивы по природе своей - и это нормально. Более того: психологи говорят, что если свойство / навык / желание полениться утеряно, нужно восполнить робел. Иначе: переутомление (СХУ), выгорание, психосоматика.....
Люди меркантильны в большинстве своём - в разных проявлениях и в разной концентрации этого качества. И разумны - многие! Тоже в разной степени. Но желание понимать, зачем чего что-то обязывают делать дополнительно, свойственно большинству ...
Люди бескорыстно и нерасчетливо занимаются тем, что им очень интересно, очень полезно или очень нравится...
Люди любят всё качественное. И если не всегда могут его получить, то всё равно некачественным пользуются неохотно...
Люди трепетно относятся к своему времени и ущемлению своих интересов, если им не дают посвятить этим интересам свободное время....
Люди любят похвалы, поощрения и подарочки))))
ИТАК - просматривается костяк ответа: отторжения внутреннего обучения можно избежать, если:
1. Они будут чётко понимать, что им даст прохождение внутреннего обучения. План личного карьерного развития, введение разрядов и категорий с тестированием, которое проходит в соответствии с материалами обучения; практические фишки продаж + чек-лист как их применение повлияло на рост твоего результата... Что угодно! Но должен осознаваться / манить результат ПРАКТИЧЕСКИЙ! Желательно влияющий на материальную составляющую.
2. Обучение должно быть интересным: в живой форме, с реальными примерами, с привлечением лидеров компании, с приятными моментами в виде перерыва на чай с печеньками, в комфортном классе - теплом, светлом, с приготовленными блокнотами и ручками. Хорошо, если есть возможность увидеть коллег из допофисов. ЗдОрово, если есть он-лайн версия, чтобы не ехать в центральный офис с удаленного объекта. Отлично, если применяется геймификация! Всё хорошо, что делает процесс приближенным к реальности, удобным и комфортным, захватывающим и практически применимым на рабочем месте прямо завтра.
3. Если курс интересный, но сырой.; коллега много знает, но не подготовлен к публичным выступлениям; если в он-лайн университете каждый курс виснет, даже при ночной работе, а результаты пробного теста вылетают и не считают итоговый балл, то всё это НЕКАЧЕСТВЕННО. И воспринимается как халтура, тогда как создатели ЭТОГО, вроде, создали ЭТО, чтобы всем было лучше. Доведите инструменты и содержание, форму и место внутреннего обучения до идеально качественного состояния.
4. Идея проводить обучение в выходной или после работы понятна, и в этом даже есть здравое зерно. Для работодателя. Но работник не рад, что у него отняли свободное время. Вы можете компенсировать эту досаду вау-эффектом (см. пункты выше - безупречная пользы, страшно интересно и эмоционально привлекательно и суперкачественно)? Не уверены, что ВАУ? Постарайтесь провести внутреннее обучение в рабочее время. Хотя бы компромиссно - например, полдня работаем + полдня учимся и немного задерживаемся (на часик).
5. Обязательно похвалите лучших, разместите информацию об их успехах на корпоративном портале, выдайте им свидетельство о прохождении обучения, подарите популярную книгу-бестселлер по теме. Устройте по окончании "учебного года" - нескольких модулей - недорогую вечеринку: боулинг-матч, небольшой офисный квест с поиском тортика для общего чаепития....
Почему я не написала рекомендаций, как преодолеть лень? Потому что если эти пять пунктов Вам удастся реализовать, организуя внутреннее обучение (и еще что-то свое придумать, как "секрет хозяйки" в приготовлении обеда), то градус лени у сотрудников снизится настолько, что не будет препятствием для проведения внутрикорпоративного обучения.
Чего я всем "развивателям талантов" от всей души желаю!

На мой взгляд, мотивация к обучению = стремление к развитию ( профессиональному, карьерному или увеличению своего кошелька ). В первую очередь стоит определить цели обучения и выгоды его прохождения у сотрудников, что им оно даст в разрезе его потребностей и пожеланий? Самое ценное для работников - время и деньги. А значит,он должен понять ради чего он затрачивает время,например. Но и с коллегами соглашусь,что есть категория попросту необучаемая и не считающая, что это принесет для него нечто положительное. Но о таких стоит задуматься - а нужны ли такие в компании? Ведь это тот балласт, который всегда будет тянуть вниз.

Екатерина, добрый вечер. Полагаю, что специалиста, стремящегося к совершенствованию, мотивировать не нужно - он и так замотивирован.
Причины же отсутствия мотивации, на мой взгляд: равнодушие к профессии и программы обучения, не отвечающие специализации отдельного работника и не дающие ничего в плане профессионального развития. Даже если в результате обучения З/П работника не увеличится, но само обучение будет способствовать профессиональному развитию, нормальный профессионал будет обучаться, повышать квалификацию. А вообще, кто-то за свои деньги учится постоянно, а кому-то это и за счет работодателя не нужно. И переубедить такого работника очень сложно (лень и равнодушие, отсутствие стремления к профессиональному развитию).

По моему опыту, низкая мотивация сотрудников часто связана с:
1. перегрузкой (тренинги проводят и в выходные дни, что вызывает не только снижение мотивации, но и повышение сопротивления)
2. непониманием связи содержания обучающей программы с текущими задачами работников, отдела и целями компании
3. "локальностью" и непоследовательностью обучения (отсутствием системного подхода в построении системы развития персонала)
4. уровнем развития и мотивации внутреннего тренера, который также часто бывает перегружен работой и демотивирован
5. низкой ориентацией тренинговых программ и других мероприятий на индивидуальные запросы и потребности сотрудников в обучении
6. тенденцией спускать ответственность за недостаточно высокую результативность на уровень исполнителей при отсутствии важных управленческих навыков у руководящих уровней (т.е. сотрудники чувствуют, что обучение как бы намекает на то, что они плохо работают, при этом работники видят, что руководители тоже недостаточно владеют управленческими компетенциями, но при этом не обучаются).

На мой взгляд причина заключается в том, что во многих компаниях не решен вопрос необходимого уровня оплаты труда. Проще говоря - зарплата низкая.

Подход в таких организациях выглядит следующим образом: людей надо мотивировать. Но при этом хочется мотивировать так, чтобы не сильно затратно. Принимается решение - предложить какие-либо варианты обучения(ведь подспудно можно еще решить и задачу повышения производительности!). Дешевле нанять одного тренера, чем всем поднять зарплату. Однако, поскольку нарушается принцип пирамиды потребностей Маслоу(потребности обучения находятся уровнем выше, чем потребности в достойном уровне зарплаты) люди в обучение не заинтересованы. В общем, пустое брюхо к науке глухо.

Важно, на мой взгляд, во-первых, опросить персонал, чему они хотят обучиться, что им интересно, если вопрос не стоит об обязательном обучении в компании (например новичков), во-вторых, сам преподаватель, подача материала тренером должны быть интересными слушателю, профессиональными, программа обучения - дозированной, без "перегруза" лишней информацией, и сами слушатели должны быть задействованы и активны в процессе обучения, в третьих, необходимо донести до персонала информацию, к примеру о том, что сотрудники, проходящий внутреннее обучение в компании, одни из первых могут претендовать на повышение з/платы и т.д.

Я бы хотел "подсветить" вопрос с уровнем зрелости компании. Например по Грейвзу. Если в конкретной компании властвует закон Силы, то Что в этой компании дадут знания конкретному человеку (его подходу к решению задач)? Как он их применит, если в этой компании кто сильней, тот и умней)
HR, и другой руководитель, чтобы замотивировать к обучению, должен знать как это повлияет на продуктивность, синхронизируется с целями компании, а также должен быть искренний, в части трансляции этой ценности (нет, не ценности обучения, а ценности применения новых знаний и подходов). А иначе Зачем?)

Короче, как всегда вопросы Культуры...