Как l&d-функции повысить свою ценность для бизнеса

По результатам исследования британской компании «MindTools» («Превращая давление в возможности», 2023): 

• менее 50% опрошенных руководителей L&D-функции понимают стратегические цели компании и учитывают их в своей работе;
• лишь 35% опрошенных систематически проверяют соответствие своих учебных программ целям бизнеса;
• только 27% L&D-специалистов синхронизируют свои KPI с бизнес-метриками.

Подобные выводы делает и «Исследование российского рынка онлайн-образования», проведённого в 2022 году «Talent Tech» и «Нетологией»: немногим более 10% учебных отделов российских компаний соотносят результаты своей деятельности с бизнес-показателями.

Популярное по теме

Чек-лист обучения менеджеров по продажам в период испытательного срока

9062

0

Посмотреть чек-лист

Что же нужно сделать, чтобы специалисты по обучению и развитию, руководители учебных центров и корпоративных университетов подружились с бизнес-показателями? 

1.  L&D-структуры должны иметь общие цели с целями бизнес-подразделений. Это не означает ликвидировать цели внутреннего обучения (такие, как посещаемость, уровень доходимости, удовлетворённости, т.д.), но бизнес-цели должны быть в приоритете.
2.  Иметь собственную стратегию развития, которая будет способствовать подготовке сотрудников к вызовам рынка, развитию инноваций, росту и трансформации бизнеса, также соотносящуюся с общей стратегией.
3.  Выяснить, как бизнес оценивает работу сейчас, выявить разрыв между фактическими и целевыми показателями оценки вашей деятельности. Самим начать важный разговор с бизнесом об общих целях и единой миссии.
4.  Уметь объяснить ценность обучения и развития персонала бизнесу. Для этого нужно оценивать своё воздействие на общие результаты работы и доносить до бизнес-руководителей свои достижения, показывать на примерах, какую роль обучение может сыграть в реализации целей компании. Анализировать не только внутренние метрики, которые воспринимаются бизнесом как незначительные операционные показатели, но и бизнес-метрики.
5.  Сместить фокус обучения с краткосрочных проблем на долгосрочные перспективы для участия в реализации стратегических целей. Современные лидеры, по результатам отчета «MindTools», строят бизнес на инновациях, гибкости и скорости изменений и ждут того же от L&D. Проверьте, соответствует ли ваша деятельность этим критериям. 
6.  Общаться на одном языке с бизнес-заказчиками: об общих целях (об этом говорилось выше), об ориентации на бизнес-показатели и единые корпоративные задачи, демонстрировать деловую хватку.
7.  Выстроить системную взаимосвязь L&D с поступательным развитием самого бизнеса. Для этого нужно выявить релевантные L&D-показатели, измерить их эффективность и успешность. Это можно сделать с помощью бенчмаркинга, который нужно проводить регулярно.
8.  Повышать навыки внутренней аналитики и управления данными у L&D-команд для оценки своего влияния на бизнес.
9.  Задуматься о проведении обучения на старте бизнес-проекта. Составить рамочную программу, предположить результаты обучения, доказать пользу обучения. Думать об этом должен именно отдел обучения, чтобы быть полезным бизнесу и демонстрировать собственную эффективность.
10.  Воспитывать заказчиков обучения. Руководители не будут глубоко вникать в вопрос, что же они ожидают от обучения, и часто даже не могут озвучить свои потребности. Задача - выступать в роли экспертов, подсказывать бизнесу решения (например, иногда вместо озвученного заказчиком обучения нужно изменить условия труда персонала или разработать внутренний регламент).
11.  Перед обучением проводить исследование целевой аудитории, т.е. провести опросы или глубинные интервью с самими обучающимися. Не секрет, что цели заказчика и ЦА могут отличаться, и только L&D-специалист может привести их в соответствие. Тема исследования должна касаться не только целей обучения и предполагаемых результатов, но и подачи контента.
12.  Создавать базовую версию обучающей программы, MVP (минимально жизнеспособный продукт) образовательного продукта, тестировать его на фокус-группах - в случае отсутствия исследований либо неоднозначности их результатов, а также большого объема учебного материала.
13.  Быть рядом, подставлять плечо в бизнес-процессах. Например, когда линейного сотрудника повышают до уровня руководителя и у него отсутствуют базовые управленческие навыки. Программа обучения и повышения компетенций руководителей должна входить в мастхэв-программу любого учебного центра. Или когда бизнес-мероприятия требуют повышения скиллов персонала (при выходе в регионы, запуске онлайн-торговли, т.д.).
14.  Налаживать взаимодействие с линейными руководителями. Это позволит не только держать руку на пульсе (понимать потребности, быть в курсе бизнес-реалий), но и привлекать их в качестве союзников и агентов влияния при обучении линейного персонала.

L&D-функция - часть системы управления персоналом и имеет тесные связи с другими персонал-технологиями (подбором, оценкой, мотивацией, корпоративной культурой). Но опосредованно обучение и развитие персонала должно стать частью и общей системы управления компанией, частью регулярного и операционного менеджмента, чтобы при постановке бизнес-задач происходила оценка того, есть ли у сотрудников компетенции для их реализации. Только в этом случае бизнес получит поддержку от L&D, а учебные отделы - дополнительное финансирование и всеобщее признание.