HR-дженералист в корпорации и на малом предприятии: отличия в способах для построения карьеры

В этой статье я рассматриваю работу HR-специалиста в двух контекстах: малое предприятие и корпорация. Отличия есть.

Для того, чтобы стать настоящим HR-экспертом в корпоративной среде и построить карьеру, а не просто отсиживать на работе отведенное время, нашему HR-специалисту нужно системно подходить к решению задач.  Идеальный портрет современного HR-дженералиста таков. Думать, как в шахматах, на пять шагов вперед. Это человек, который точно в голове держит цель компании и стратегии дирекций, с которыми он работает, при этом понимает реальную «картину на земле»: потребности, боли, проблемы.

В детстве на вопрос: «Кем хочешь стать?», вряд ли ко-то из малышей говорил «кадровиком» или «HR- дженералистом». Современные дети говорят про «программистов», «киберспортсменов», «блогеров», родители думают, что неплохо было бы, чтобы чадо выбрало профессию «программиста», «юриста», «экономиста», но точно не менеджера. К сожалению, привлекательность профессии «менеджер по работе с персоналом» в современном мире исчезла, однако в работе данного специалиста сплелось очень много разных знаний, функций и методов, как технических, так и психологических. А ведь в будущем все это пригодится. О них и пойдет речь в статье.  

Мой опыт работы в корпорации - 14 лет, в должности руководителя Центра оценки и развития персонала, я имею четкое представление о круге задач, которые должен решать HR специалист. Так же есть богатый опыт работы в консалтинге, в поддержке и реализации проектов Корпоративных университетов.

Я выделяю два фокуса работы HR специалиста, соответственно два совсем разных контекста.

Первый — это малый и средний бизнес. Встречаю их в своей работе как заказчиков тоже. И в целом, если мы говорим про HR специалиста небольшой компании, то тут явно на такого сотрудника ложатся обязанности и трудовую книжку заполнить, и корпоратив организовать, и подобрать для собеседования с руководителем 5 валидных кандидатов, и сформировать рассылку от лица руководства на праздничные дни, и многое другое. Функционал огромен, навыки появляются в процессе реализации данных функций или если повезло и есть наставник хороший. И если человек закрепился в этой компании надолго, а компанией управляет собственник, то по прошествии времени, наш HR специалист в этой компании лояльный эксперт широкого профиля, в большинстве своем приближенный к ТОП руководству в должности Директор по вопросам ХХХХ (вставьте нужную формулировку), и по многим вопросам наш авторитарный собственник обращается именно к нему. В глазах собственника экспертиза такого сотрудника велика, в сложной ситуации на него можно положиться. Не раз чинил механизм-процессы, как часовщик эксклюзивные часы. И может знаний в какой-то области ему не хватает, но это «серый кардинал» в хорошем смысле этого определения. Без чего данная формула роста «Специалист -Директор» не работает? Без лояльности и поддержки ценностей «и в горе, и в радости». И это не фигура речи. Его работа, хоть он и не собственник, его компания.

Второй фокус работы HR специалиста и контекст. Это компания, в которой работают несколько тысяч человек, есть филиалы, штат сотрудников дирекции по персоналу достаточно большой. Во-первых, есть внутренняя конкуренция между подразделениями, включая Дирекцию по персоналу. Например: отдел мотивации VS кадры. Конкуренция может иметь разные оттенки: быть как дружелюбной, так и враждебной. Хорошо если руководитель по персоналу это замечает. Во-вторых, линейные руководители в компании, а значит и их сотрудники, в голове держат локальные цели и шаблоны действий своего подразделения и как следствие возникают непонимание, конфликты и все что сопутствует этому. В-третьих, новые технологии и изменчивая внешняя среда за последние несколько лет требуют от специалистов по персоналу первыми трансформироваться и предлагать решения по поддержке изменений, внедрять эти изменения в сознание руководителей. В-четвертых, свою ежедневную рутинную работу никто не отменял.

Для того, чтобы стать настоящим HR экспертом в такой среде и построить карьеру, а не просто отсиживать на работе отведенное время, нашему HR специалисту нужно системно подходить к решению задач. 

По моему мнению идеальный портрет современного HR дженералиста таков. Думать, как в шахматах, на пять шагов вперед. Это человек, который точно в голове держит цель компании и стратегии дирекций, с которыми он работает, при этом понимает реальную «картину на земле»: потребности, боли, проблемы. Именно поэтому ключевая задачи такого специалиста - поддержка баланса между стратегическими целями и тактическими, умение работать с системой. Знать усиливающие и балансирующие связи в системе.

Если приводить метафору, то идеальный HR дженералист — это лоцман. Лоцмана вызывают на корабль, чтобы он привел судно к берегу, он понимает и знает сложный локальный фарватер. При этом, ответственность и руководство с капитана корабля никто не снимает. Тут та же самая картина. Что должно помочь нашему HR- дженералисту?

Я посоветовала бы HR- дженералисту иметь пул провайдеров, где экспертиза полная, уровень доверия уже высокий, с кем реально можно посоветоваться. Или его участие в экспертных сообществах, где есть реальные менторы-эксперты, а не «мыльные пузыри». Измерять свои компетенции в первую очередь, понимать свои зоны развития. Уметь отстаивать свою точку зрения, несмотря на авторитарных руководителей рядом, владеть достаточно высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Приведу несколько примеров. Кейс один. В компании меняется система мотивации. Персонал категорически против, количество времени, когда все только и делают, что обсуждают увеличилось с в разы. Волна негатива такова, что отрицательно влияет на эффективность работы. Почему так произошло? Вы меняете узел системы, пропущен блок «коммуникации с персоналом в период изменений». Это балансирующая связь показывает, что с персоналом нужно работать, обсуждать, формировать мнение, ведь не всё всегда идеально в новой системе, да и пять стадий принятия изменений никто не отменял. 

Кейс два. HR специалисту дали свой, собственный проект по разработке компетенций для компании. Компания связана с логистикой и продажей техники (машин). Как размышлял HR: «Я разработаю компетенции, приглашу для этого консалтинг, пусть механизм разработки передадут мне. В следующий раз я сама, своими руками, смогу разработать компетенции под запрос. А если что, то в резюме у меня уже будет строчка, что я создавала систему оценки по компетенциям».

Как реально все происходило? Модель компетенций была сформирована, предварительно проведены работы с должным качеством. На совещании, где HR специалист демонстрировала результаты своей работы, т.е. модель, несколько ТОП менеджеров, люди с техническим образованием, стали требовать, чтобы показали не только саму модель, но и систему, по которой она рассчитывалась. Надо сказать, что в ситуации построения модели компетенций в основном используется несколько известных методик. Все их знают и их использую, математический аппарат выверен, они ресурсозатратны и в них прописано каждое действие. ТОПы стали обесценивать систему расчетов, сами расчеты и саму модель компетенций, индикаторов.

Это напоминало некий фарс, когда больной говорит фармкомпании, дайте формулу вещества вашего лекарства и, принимая его я вам скажу, что в нем нужно подправить. Ситуация выглядела именно таким образом. В общем, конфликт.

2 стороны конфликта- ТОП руководство и Консалтинговая компания. Что же наш HR? Ничего лучшего наш HR не нашел, чем отказаться от этих исполнителей, нанять другую консалтинговую компанию. С точки зрения стратегии, очень-очень плохое решение. Почему? Во-первых, для ТОП руководства данный специалист с разработкой компетенций изначально выглядела как "девочка из кадров что-то придумала, чтобы вредить и мешать работать", но поскольку сам Генеральный попросил поучаствовать в серии интервью, то отказаться от этого они не смогли. Но как только на совещании стали представлять модель, сработали автоматизмы – обесценим результат, лучшая защита — это нападение. Теперь, приводя новых провайдеров и строя новую модель, наш HR получает следующие глобальные проблемы: тратит дополнительный бюджет, так и не понимая, что архи важно не только разработать, но и внедрить систему оценки по компетенциям. Показать какую пользу каждому ТОПу принесет внедрение этой системы, быть тем самым лоцманом, о котором говорилось выше. Однако сейчас уже в ментальных моделях ТОП менеджмента, и они это себе доказали, любая система оценки по компетенциям невалидна в их компании. И теперь, даже когда примут работу, эта модель будет рудиментом, баловство HR-а, которой никто не пользуется, и вообще все это не работает. Почему? Ну у нас же не работает….И экспертиза данного HR в глазах Топ менеджмента стала на 5 уровней ниже, чем была до проекта.

Перекладывать вину за происходящее в этой ситуации только на консалтинг по меньшей мере странно. Подобный ход мыслей скорее всего, можно назвать инфантильным и незрелым. В сложной ситуации HR специалист должен быть готов разрешать конфликтную историю, настраивать диалог, в котором на равных участвуют все стейкхолдеры данной задачи, где есть  право задать любой вопрос — в том числе самый неудобный, но это не значит, что за вопросом следует не решение, а отказ от проделанной объемной работы. На нулевом этапе не проработанное запрос, ТЗ (техническое задание), что является результатом данного проекта. И это очень важно.

Совет HR: системно подходить к формированию запроса, быть хорошим диагностом. Продумывать все узлы системы, риски. Упреждать их. Не гнаться за тем, что надо только тебе и твоему подразделению, а если опыта не хватает, консультироваться заранее. В этой ситуации не менять «коней на переправе», т.к. это не принесет пользы ни для результата в целом, ни для целей этого HR, ведь выдернутая из контекста модель ничего по себе не значит и пользы от нее ноль.

Кейс три. Наш HR дженералист в крупной компании, зона его ответственности-  Блок продаж. Есть Головной офис, например в Москве, филиальная сеть, в каждом из 80-ти филиалов присутствуют сотрудники Блока продаж. На совещаниях от руководителей из регионов часто слышно: «Уважаемый Головной Офис, вы дальше МКАДа не видите и не слышите. У нас так не будет работать. У нас своя траектория…» И так про все. В двух словах смысл сообщение таков: «Мы-особенные. Мы лучше знаем, что нам надо». По факту ТОП менеджмент понимает, для функционирования компании есть единый подход, стратегия, политики, как и каким образом надо достигать целей. Что тут делать нашему HR? Я предложила классический подход проектного менеджера по работе со стейкхолдерами. Предварительно проанализировать информацию, составить реестр стейкхолдеров: кто, предпочитаемый вид коммуникаций, главные ожидания, главные требования, влияние на проект, отношение к проекту, интерес к проекту и т.д. И в соответствии с данной информацией искать баланс между полярными точками зрения. Тоже есть своя технология, как это сделать.

HR дженералист должен владеть классическим подходом управления проектами, понимать методики и инструменты, применять их в ситуации, когда есть новая задача, которую нужно вписать в процессную работу своей компании. Уровень его экспертизы в каждом из направлений может быть разным, но в целом HR дженералист должен владеть проектными инструментами, включая и методы гибкого подхода.

В моем опыте я реализовывала задачи по имплементации классических подходов в управлении проектами для реализации различного спектра задач в направлении деятельности HR дженералистов. Отлично получалось научить HR-ов применять конкретные инструменты: Метод критического пути, сетевая диаграмма, реестр стейкхолдеров, метод PERT и т.д…

Вообще такие навыки пригодятся в будущем, если говорить о перспективах работы ИИ (искусственного интеллекта) в бизнесе, новых трендах, например О2О (онлайн для офлайна). В котором основные участники - «Стороны» и «Системы». И HR дженералист может приносить ощутимую пользу и в новой парадигме, ведь лоцман в ней тоже необходим.