Формула обратной связи

Обра́тная связь — это процесс, приводящий к тому, что результат функционирования какой-либо системы влияет на параметры, от которых зависит функционирование этой системы.

                                                                                                                                     (Определение Википедии)
 
В основе управления любым сложным устройством всегда лежит принцип обратной связи. Она незаменима, так как дает информацию  в «голову» о том, что происходит, как решается поставленная задача,  что нужно скорректировать, чтобы наиболее эффективно ее выполнить. Это система жизнеобеспечения любой сложной модели.

В управлении людьми – обратная связь – тоже довольно модное словосочетание, о нем часто пишут и говорят.  Но, почему-то, на практике,  оно не занимает такое жизненно-необходимое место, хотя, по сути, выполняет ту же важную функцию. Так уж вышло, что в бизнесе -  это скорее «роскошь, чем средство передвижения».

Ведь, при малейшей возможности, именно ею жертвуют в первую очередь, вплоть до сведения к "0".   И это при том, что, в отличие от сложных машин и механизмов, где обратная связь – это просто принятые данные, социальный контекст сильно осложняет ее требованиями к подаче, форме, наличию аудитории, выражению лица говорящего и прочими человеческими штучками, вплоть до танцев с бубнами и т.д.  Так уж мы устроены!

Вот хорошо самонаводящейся ракете! Системе контроля все равно, каким тоном и в какой момент внешние датчики сообщают, что она не права и должна срочно скорректировать свою траекторию на несколько градусов. Она не обидится. А человек? В данном случае речь идет о целом  искусстве полезного донесения информации, освоить которое в состоянии не каждый.

1. На этапе постановки задачи.

На первом этапе, понять, что нужно сделать и грамотно поставить задачу, описав нужный результат, так чтобы самому не запутаться – но это только половина успеха. Вторая его половина заключается в том, чтобы оценить адекватность понимания задачи подчиненным. Вот в чем фокус!

Здесь могут возникнуть сбои на каждом шагу. Подчиненный не понял, но не захотел в этом признаться. Подумал, что понял, но на самом деле, ему это только показалось. Понял, что нужно сделать, но не понял, как, и так далее. Чтобы сразу не схватить двойку за управление, требуется хороший список проверочных вопросов, позволяющий убедиться, что все перечисленные случаи, с легким сердцем, можно исключить.

Высший пилотаж – это предусмотреть возможные сбои в понимании и планировании выполнения, уточнить исходные данные, которыми собирается пользоваться работник при выполнении задачи,  и совместно согласовать контрольные точки, чтобы подчиненный сам их выбрал и указал сроки выполнения. Пять с плюсом  - за получение от работника дополнительно прогноза по плану минимум и плану максимум, а, также, за аргументы по выбору оптимального плана и сроков.

2. Контроль.

Конечно, пользоваться современными системами контроля проектов и задач это здорово, но отчеты нужно писать, а выражать свои мысли письменно – не каждый может. Также, нужно помнить , что «тупой карандаш лучше острой памяти». На этом этапе, обычно, начинается самое интересное. Ключевые лейтмотивы в контрольной точке предоставления результатов могут звучать , примерно, так:

- Я не успеваю, так как много других задач и мне нужно еще время…

- У меня есть вопрос…

- Я стал разбираться и понял, что нужно делать совсем по-другому…

- Я зациклился на одном моменте и никак не могу его решить…

Браво! Вы попали в одну и самых распространенных ловушек отсутствия системы качественной обратной связи между вами и подчиненным.  Вы  не договорились о правилах работы и сообщения о помехах и сложностях, мешающих качественно выполнять работу в срок.

Другой важный момент – как признаться себе в том, что это твоя ошибка, а не винить подчиненного? Стоит ли выбрать именно такую стратегию, или лучше разделить ответственность с работником? И если разделить, то, как выразить свое недовольство?

Важно понимать, что обратная связь точно должна быть. Лучше – разобрать ситуацию с подчиненным, выяснить причины, почему так произошло. Важно понять, дело в недостаточном приоритете задачи, прочей загрузке, отношении к делу или барьеру в ваших коммуникациях. А может быть дело в том, что работник не «тянет», или вы его не «тянете»? После устранения ошибки нужно будет вернуться к этапу планирования и найти ошибки там, ответить на все оставшиеся вопросы, сформулировать еще раз правила взаимодействия и начать все заново…

3. Завершение работы.

Любой руководитель в глубине души надеется, что сама работа, сложность задачи уже, в достаточной степени, мотивирует исполнителя, но, чаще всего, нам редко везет с подобными подчиненными. И тогда мы приходим к пирамиде Маслоу, которая возвращает нас с небес на землю.

Что нужно работнику от вас, кроме зарплаты. Одобрение и признание – конечно! Ну, или на худой конец, путь, как эти богатства можно заслужить. Путь должен быть близкий, прозрачный и понятный, а не тернистый и далекий.  Иначе не сработает. Цель обратной связи здесь заключается в том, чтобы направить, увлечь работника по этому пути, даже если он и так хорош. Многих подмывает погрузиться и закопаться в недостатках, но здесь важно понимать, что есть цель, а что – средство.  Никакие отрицательные эпитеты еще никого и никогда не заставляли становиться лучше.

Вот такая вот получается роль качественных коммуникаций и обратной связи в управлении. Недаром, в классике данного жанра, управленцу рекомендуется, как минимум, 20% времени и веса задач уделять коммуникациям с подчиненными. И именно качество данных коммуникаций создает для бизнеса добавленную стоимость.

Вспомните основные неэкономические причины увольнения ваших коллег и друзей. Они уходили, порой, подвергая важные участки простою или даже браку из-за того, что их не слышали, постоянно нагружали, не хвалили,  игнорировали, давали понять, что их работа никому не нужна, постоянно критиковали…  И, стоит ли упоминать, что по причине отсутствия нужного качества коммуникации, нужного слова в нужное время, под ударом оказывается дело.

Задумайтесь, у всех у нас, у обиженных и обидчиков,  есть возможность написать заявление за две недели и, по истечению срока, хлопнуть дверью, у бизнеса такой возможности нет. И будет ли он постоянно находится под ударом, или будет процветать – зависит от внимания руководителя к этой важной составляющей.

Что лежит в основе успешных навыков предоставления обратной связи? Как подбирая управленцев оценить потенциал в этой области? Многие скажут -  харизма, коммуникативная гибкость, интеллект, умение планировать…  Это все  крайне важно, но настоящая изюминка в другом - это его «зеркальные» возможности!  Это комплекс качеств, позволяющий  всегда оставаться адекватным происходящему, отражать ситуацию так, как она есть, корректно реагировать на нее, быть проводником важных принципов, без лишних эмоций, преломлений и искажений.  Сюда можно включить такой комплекс качеств, как трезвость мышления, эмоциональная взвешенность, дисциплина суждений, непредвзятость и честность с самим собой и другими, а еще - большое желание жить «правильно» и поддерживать  во всем порядок.

Ведь, в первую очередь, сильного собственника всегда будет волновать то, насколько нанятый им руководитель сможет быть проекцией его воли на конкретном участке,  хорошим проводником, отражающим цели бизнеса и идеи вниз от своего руководства своим подчиненным. При этом, насколько он способен быть  адекватным оценщиком и корректором ситуации на местах, исходя из важных проецируемых принципов, показывать подчиненным их плюсы и минусы корректно, без прикрас, личных эмоций, и в то время, в которое это необходимо.

Зеркало – квинтэссенция принципа обратной связи. Вот почему люди, способные в содержании коммуникации придерживаться четкости и стиля работы «зеркала» - становятся лучшими руководителями. А если они, при этом, еще и овладеют искусством формы преподнесения – им не будет равных. Согласны?