Фокус с повышением зарплаты: как перевести деньги в лояльность

Все руководители когда-либо сталкивались с разговором о повышении зарплаты по инициативе работника. Что же делать? Повышать? А если начнет просить постоянно или расскажет всему коллективу? Не повышать? А что, если уйдет к конкурентам или станет работать спустя рукава? 
 
На самом деле, выход есть: повышать с условием. Каким именно? 

Ни для кого не секрет, что почти все наемные работники не будут против получать больше, чем получают сейчас. Из-за этого может возникнуть ложное убеждение, что увеличение оклада или премии могут их замотивировать. 

Брайан Трейси в своей книге «Полная вовлеченность» описывает следующий эксперимент: в одно прекрасное утро работникам одного предприятия повысили зарплату в два раза, чтобы впоследствии отследить, насколько увеличиться эффективность их труда. Скачок эффективности действительно произошел – в час, последовавший за новостью о повышении. Затем все  вернулось к прежнему уровню и больше не возрастало (в отличие от затрат предприятия, в момент увеличившихся вдвое). 

Стоил ли тот часовой рост эффективности удвоившихся затрат? Спорный вопрос. 

Думаю, найдется мало руководителей, работники которых время от времени не жалуются на жизнь и не заводят разговоры об увеличении зарплаты. Как обычно на это реагируют сами руководители?

• Пропускают мимо ушей и делают вид, что не слышали;
• Отмахиваются со словами, что сейчас нет денег;
• Лично или во всеуслышание заявляют, что этот сотрудник не достоин повышения, потому что работает недостаточно хорошо и т.д. 

Как вы думаете, насколько все это мотивирует работника и как эта «мотивация» в дальнейшем отражается на его текущей работе и отношениях с руководством? Ответ очевиден. 

А что при этом чувствует работник?

• Что его обманывают говоря про отсутствие денег (они есть, иначе фирма уже планировала ликвидацию);
• Что его не ценят и считают его вклад недостаточным или вообще ничтожным;
• Что его ожидания несправедливо обмануты;
• Что руководителю плевать на его потребности и нужды и т.д. 

В итоге случайная просьба или робкая попытка работником отстоять свои интересы превращается в такое яблоко раздора, которое будет вспоминаться еще очень долго. 

Как же тогда поступать? Поднимать зарплату по первому требованию? 

Давайте представим ситуацию, что все так и произошло. Вы подумали и согласились, что платите действительно маловато. Угадайте, что произойдет через какое-то время? Именно! Работник снова придет и потребует, потому что, во-первых, почему бы не прийти повторно, если дали в первый раз, во-вторых, траты людей склонны постоянно расти. 

Повысите ли вы зарплату повторно? Вряд ли. И снова угадайте, что произойдет. Работник будет в праведном гневе: как же так, ведь вы согласились на его условия в прошлый раз! Вы должны повысить и в этот, и в следующий… и вообще! Дальше, скорее всего, разозлитесь уже вы, произойдет ссора, и мы опять возвращаемся к яблоку раздора и демотиватору. 

Каково же решение кейса? 

Как руководитель, я предлагаю руководствоваться следующим принципом: нет ничего страшного в повышении зарплат, НО зарплата должна быть повышена в обмен на что-либо. Когда работники приходили ко мне с подобной просьбой, я всегда соглашалась со следующей формулировкой: «Я не против повышения зарплаты. Расскажи, какие дополнительные обязанности ты можешь взять на себя, которые будут стоить N тысяч рублей». Именно так: обязанности в дополнение к имеющимся, ведь за имеющиеся обязанности, которые не меняются, вы уже оговорили зарплату. 

Заставьте работников не просить, а предлагать – делать вам деловое предложение. Возьмите их в компаньоны: работник не выпрашивает деньги, а помогает вашей фирме (а значит, и себе) заработать больше. Возможно, это будет какая-нибудь идея, которая упростит бизнес-процесс и поможет вам сэкономить значительную сумму денег. Или дополнительная услуга/продукт, который привлечет новых покупателей и позволит выйти на новый рынок. Или способ расширить клиентскую базу и увеличить поток заказов. 

Обычно этот нехитрый трюк очень сильно меняет мышление людей. Многие привыкли, что фирма должна им первое, второе и третье, а они обязуются слушать и повиноваться. Сместите их фокус с позиции Жертвы. Пусть они представят, что это – их компании, и их задача – увеличить прибыль. Создайте специальный ящик, куда можно будет присылать свои идеи, с условием, что автор внедренной идеи получит премию. Выделите один выходной день каждый месяц, когда любой из работников может прийти и предложить идеи. Вы увидите, как все изменится уже буквально через полгода. 

В чем здесь фокус? Мотивация работников очень тесно связана с лояльностью к организации: лояльный сотрудник всегда замотивирован, незамотивированный сотрудник никогда не будет лояльным. Но лояльность не купишь деньги, ее можно лишь заработать, удовлетворяя нефинансовые мотиваторы работника и разделяя с ним единые ценности и цели. Именно это дает самую большую эффективность труда и рост компании. 

Когда я рассказываю об этом на тренинге «Мотивация через вовлеченность», многие сразу скептически говорят, что это не сработает. Они-то знают, в их компании такое не пройдет! 

Что могу на это сказать? Не только я, но и многие мои клиенты, а также знакомые предприниматели уже успешно внедрили этот принцип у себя. Это помогло им обнаружить множество неиспользованных возможностей для роста и увеличить прибыль компании в несколько раз. Помогло создать команду, которая радеет за свою компанию, в отличие от их же конкурентов. 

Вовлеченность сотрудников – вещь, которая не потребует от вас ни рубля затрат, зато принесет миллионы. И уже хотя бы поэтому ее не стоит списывать со счетов: возможно, через пять минут к вам в дверь постучится работник с разговором об увеличении зарплаты. И что вы ему ответите?