Факторы мотивации персонала

Для того чтобы понять, как эффективно управлять человеком в процессе его рабочей деятельности нужно определить какой фактор его мотивации. Существуют различные методики определения мотивации (Адизеса, Маслоу, Хаббарда и т.п.) Любая методика хороша та которая работает, поэтому рекомендую изучить 2-3 методики чтобы было понимание как определять фактор замотивированности человека. В любом случае вы все этим методики приведут вак к одному и тому же результату, вопрос только по какой дороге пойдёте длинной или короткой зависит от вас, как вам удобнее.

Теория Хаббарда
В чем-то она перекликается с теорией Маслоу, но есть и значимые отличия. Многие менеджеры отмечают ее большую практическую применимость. Хаббард выделяет четыре уровня степеней мотивации.

Первый (самый низкий) уровень мотивации – это деньги.
Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом завуалировать. Думаю, стоит отметить такой интересный момент: на более высоких уровнях мотивации сохраняются отголоски более низких уровней, но они перестают быть чем-то значительным. То есть человек с наивысшим уровнем мотивации в любом случае будет, хотя бы немного, заинтересован в деньгах.

Уровень второй: личные достижения. (личная выгода)
Очевидно, что это более высокий уровень. Человек чувствует себя значимым, достигнув чего-то, радуется победам и испытывает самоуважение. К этому уровню относятся карьерный рост, успехи в проектах, выигранные соревнования. К этой же категории относится желание получать статус в группе, это не обязательно карьера. Много успешных руководителей мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, некоторые вводят в организации звания, сотрудники за личные заслуги получали повышения не только по линии работы, им могли добавить «звезд на погоны» и т.д.

Третий уровень: личная убежденность.
Этот уровень выходит за рамки потребностей самого человека и включает в себя причастность к чему-то значимому для окружающих. Человек уверен в том, что его организация, деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убеждён, что цели его компании превосходны, и соответствуют его личным целям. Он уверен в своей правоте. Такой сотрудник будет работать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация будет выше, чем у карьериста. И он в большей степени будет способен на подвиги ради своей компании. Как пример: «Я работаю в команде самого Тарантино!»

Четвертый уровень: чувство долга.
Это наивысший уровень мотивации. Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдётся хоть один известный психолог, который бы был поглощен чувством долга. Наивысшая движущая сила для психолога – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. Деятель науки, искусства, религии, философ, владелец бизнеса, военный. Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга перед другими. И можно наглядно продемонстрировать, что никто не работает настолько упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого — долг. Вспомните самураев, с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченной и обученной армии Германии.

Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал

Мотиватор №1. Деньги
Деньги являются самым что ни на есть главным усилителем мотивации – этого мнения придерживается большинство работодателей. Но на деле оказывается вовсе не так.

Еще в середине прошлого столетия известный американский психолог Фредерик Герцберг провел исследование, целью которого было выявить причины повышения и снижения производительности труда. Для этого он опросил 200 сотрудников одной крупной организации, которые рассказали ему, в каких случаях работа приносила им удовольствие, а в каких они чувствовали неудовлетворенность.

Проанализировав полученные результаты, он разработал двухфакторную теорию мотивации, суть которой заключается в следующем. На удовлетворенность в работе персонала влияют две группы факторов: гигиенические (условия и график работы, оплата труда, отношения в коллективе) и мотивирующие (общественное признание, успех, служебное положение). Так вот, ученый пришел к выводу, что нельзя сделать людей счастливее, повышая им заработную плату. Причина проста: истинная сущность человека в том, что его больше мотивирует желание иметь что-то, чем тот факт, что это что-то у него уже есть.

Таким образом, материальные стимулы сотрудники рассматривают как должное. Как говорится, сколько волка не корми — он всё в лес смотрит. Конечно, если размер финансового вознаграждения будет регулярно расти, это будет поддерживать заинтересованность персонала в работе. Но ресурсы компании небезграничны. Тогда какой выход?

Поскольку деньги имеют свой порог «чувствительности», ставку нужно делать именно на переменную часть зарплаты (премии, бонусы, комиссионные). Кроме того, в дополнение необходимо активно использовать нематериальные способы мотивации и стимулирования.

Мотиватор №2. Статус
Ицхак Адизес выделяет два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее. Статус, как и деньги, является внешним вознаграждением.

В каком случае человек, который занимается рутинной и монотонной работой, получает от нее удовлетворение? Когда он занимает солидную должность. Наградой для него является не возможность выполнять свою работу, а то впечатление, которое его ранг производит на других.

Атрибутами статуса являются отдельный кабинет с именной табличкой, личный секретарь, служебный автомобиль, отдельное место на парковке и прочее.

Но все это теряет смысл, если другим ничего не известно об этих привилегиях. «Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности», - утверждает Ицхак Адизес. Чтобы этот инструмент мотивации сработал, нужны свидетели.

Мотиватор №3. Вознаграждение, связанное с задачей
Этот вид внутреннего вознаграждения напрямую связан с личными предпочтениями, т.е. наградой является сама возможность заниматься делом, которое приносит радость и удовлетворение.

К примеру, творческие люди никогда не смогут заниматься бухучетом, поскольку эта работа требует полной концентрации внимания на деталях, четкого соблюдения правил и норм. Им смертельно скучно «играть с цифрами», составляя отчеты и начисляя налоги. Это вызывает раздражение и быстро утомляет, поэтому ожидать душевного подъема у человека, который «не на своем месте», не стоит.

Мотиватор №4. Вознаграждение, связанное с возможностью
«О власть с ее взглядом Медузы! Кто однажды заглянул в ее лицо, тот не может более отвести глаз: он остается зачарованным и плененным. Кто хоть раз испытал хмельное наслаждение власти и повеления, не в состоянии от нее отказаться» - это высказывание известного австрийского писателя Стефана Цвейга как нельзя точно описывает источник мотивации, связанный с возможностью. Почему именно с возможностью?

Заполучив рычаги власти, человек купается в своем всемогуществе и наслаждается возможностью контролировать ход событий и, самое главное, других людей.

Мотиватор № 5. Вознаграждение за счет ощущения причастности
«Я – неотъемлемая часть команды» - в этом выражается причастность. Чувство своей принадлежность к определенной группе людей служит наградой, которая стимулирует определенное поведение человека.

Совместное принятие решений, реальные полномочия, доступ к закрытой информации, возможность представлять организацию от своего имени – все это способствует тому, что сотрудники ассоциируют себя с успехами компании. Организационная культура и команда становятся для них важными мотивационными факторами.

Мотиватор №6. Миссия, как вознаграждение
Что держит людей в тонусе и стимулирует их к достижению цели, если они не занимают высокие должности, не имеют общественного признания, работают в непростых условиях и получают «не ахти какую» зарплату? Это отнюдь не фанатики с нарушенной психикой. Такие люди трудятся ради выполнения миссии, в которую беззаветно верят.

Проанализировав указанные источники мотивации, с уверенностью можно заявить, что мотивируют вовсе не деньги. Никто не говорит о том, что зарплата не играет роли. Каждому человеку нужно платить по счетам и обеспечивать свою семью. Но если компания хочет добиться длительного мотивационного эффекта, то она должна «бить» именно на внутреннюю мотивацию. Ведь люди – это не бездушные машины, которые запрограммировал, и они работают напропалую.

Задайте себе ряд вопросов. Имеют ли ваши сотрудники возможность открыто изложить свою точку зрения и участвовать в обсуждении? Есть ли у них полномочия? А власть? Прислушивается ли кто-то к их мнению в процессе принятия решения? Признаете ли вы их заслуги? Понимают ли они миссию компании, осознают ли ее цели? Если нет, то нет ничего удивительного в том, что люди будут работать «со скрипом» и при этом роптать, требуя большей зарплаты. И неважно сколько вы им будете платить. Они все равно будут недовольны.

Для того, чтобы мотиваторы сработали, нужна корпоративная культура, которая построена на взаимном доверии и уважении. Ее необходимо бережно взращивать, лелеять и развивать. Если этого не делать, люди будут работать «по инерции», вполсилы, не проявляя ни капли рвения или инициативы.