Еще одна причина низких продаж – отсутствие супервайзеров/«сержантов» в отделах продаж

Побеждать не числом, а умением! А.В. Суворов, 

российский полководец, не проигравший ни одного сражения

Числа в CRM– всего лишь цифры, если непонятно, за счет ЧЕГО и КАК они достигнуты

Статья предназначена владельцам и руководителям B2B- и FMCG-компаний.

Прочитав ее, вы сможете узнать про секреты успеха самых успешных коммерческих компаний.

Написать эту статью меня подтолкнуло 3 весьма распространенных мнения о том, что:

1)       с продавцами и руководителями в отделах продаж (РОПами) – огромные проблемы из-за «кадрового дефицита»

2)      поэтому, якобы, можно взять РОПа в аренду/на аутсорсинг и тем самым решить проблему с продажами быстро и, цитата из рекламы: «в 5 раз дешевле!»

3)      от тренингов по продажам – мало толку

Забегая вперед, скажу, что все эти мнения – ошибочны! Читайте в этой статье…

Вот что сказал по этому поводу мой коллега, известный маркетолог Игорь Качалов:

Доказательства

Я ежегодно, на протяжении уже 15 с лишним лет, посещаю с аудитом отделов продаж десятки-сотни компаний различного масштаба. От совсем небольших (микробизнеса), до организаций среднего и даже крупного уровня. Не только в России, но и в других странах.

И что я вижу в их штате?

1.        Много постов занимают коммерческие директора (КД), директора по продажам, директора по развитию…

2.       Встречаются РОПы. Или исполняющие обязанности РОПа, привлеченные на аутсорсинг.

3.       Но практически не попадаются супервайзеры отделов продаж (как сержанты по армейской классификации) …

Давайте спросим в поисковых системах о том, чем отличаются все эти 3 роли?

===

Роль 1

Суть работы коммерческого директора (КД) заключается в управлении коммерческой деятельностью компании с целью увеличения прибыли и доли рынка. Это включает разработку и реализацию стратегии продаж и маркетинга, контроль всех связанных процессов и обеспечение эффективности взаимодействия между отделами, такими как продажи, маркетинг, закупки и логистика.

Ключевые задачи КД:

·       Разработка стратегии: Создание долгосрочной коммерческой стратегии, определение путей развития и конкурентных преимуществ.

·       Управление продажами: Построение системы продаж, постановка целей, анализ результатов и их улучшение.

·       Маркетинг и развитие: Разработка маркетинговых кампаний, ценовой политики и стратегий работы с клиентами и партнерами.

·       Финансовый контроль: Анализ рентабельности, контроль затрат и управление финансовыми потоками в рамках коммерческой деятельности.

·       Оптимизация процессов: Устранение "разрывов" между отделами и выстраивание их слаженной работы для достижения общих целей.

·       Управление командой: Формирование, обучение и мотивация команды коммерческого подразделения.

Основные обязанности КД:

*  Анализ рынка и конкурентов

*  Управление ассортиментом продукции

*  Поиск и развитие новых каналов сбыта

*  Контроль за выполнением планов продаж

*  Выстраивание долгосрочных отношений с ключевыми партнерами

*  Управление логистикой и складскими запасами

*  Коммерческий директор — это ключевой руководитель, чья деятельность напрямую влияет на финансовые показатели компании, обеспечивая её рост и конкурентоспособность

В реальности же КД больше сидят на совещаниях с другими руководителями, занимаются отчетами и жонглируют цифрами из них, подписывают служебки и санкционируют скидки и отсрочки оплат.

Весь их контроль за выполнением планов продаж сводится к созерцанию таблицы «План/факт» из отдела продаж (в лучшем случае раз в неделю) и строгим таким вопросам: «Где деньги, бездельники?!»

До полезного в общем-то общения с коллегами-продавцами они не снисходят от слова «совсем»

===

Роль 2

Суть работы руководителя отдела продаж (РОПа)— в разработке и выполнении стратегии продаж для достижения целей компании по доходам. Это включает управление командой менеджеров, постановку планов и контроль их выполнения, а также оптимизацию бизнес-процессов и работу с клиентской базой.

Ключевые задачи РОПа:

·       Разработка стратегии: Создание общей стратегии продаж, выбор методов привлечения клиентов и анализ рынка и конкурентов.

·       Управление командой: Подбор, обучение и мотивация менеджеров по продажам, организация их работы.

·       Планирование и контроль: Декомпозиция годовых планов продаж на более короткие периоды (квартал, месяц), контроль выполнения KPI и корректировка стратегии при необходимости.

·       Управление клиентской базой: Работа над укреплением отношений с клиентами, ведение и анализ базы данных, а также контроль за дебиторской задолженностью.

·       Оптимизация процессов: Постоянное улучшение работы отдела для повышения его эффективности, например, за счет внедрения CRM-систем или изменения системы мотивации.

·       Взаимодействие с другими отделами: Сотрудничество с маркетингом, логистикой и другими подразделениями для достижения общих целей

РОП штатный проводит с продавцами времени чуть побольше. У него, в лучшем случае, планерки проходят ежедневно. Он тоже также строго спрашивает: «Где деньги, бездельники?!», «Почему мало звоните?!», «Почему бросаете лиды?!», «Сколько новых клиентов нашли?!» и т.п.

И вновь получив все известные оправдания, РОП отправляет персонал отдела продаж по рабочим местам, а сам, как и КД, идет на совещания, потом строчит отчеты и жонглирует цифрами оттуда, потом «бодается» с маркетологами по вопросу: «Кто больше виноват в очередном провале плана продаж?»

На обучение вверенного отдела продаж ему «не остается времени», часто – и желания такого особо нет. Да и учить ему своих продавцов, по сути, нечему.

РОПу проще (и безопаснее для своего авторитета) раз в год позвать внешнего тренера по продажам на 1-2 дня. Если, конечно, директор компании на это деньги выделит.

И после проведения такого тренинга снова самоуспокоиться и тешить себя иллюзиями, что «вот теперь-то продажи точно «выстрелят»!» Ведь внешний тренер был вон какой известный и дорогой…

Еще хуже дела в компаниях, куда привлекли дешевого как бы «РОПа» на аутсорсинг. Этот вообще не появляется в отделе продаж, максимум – дистанционно смотрит в CRM, жонглирует цифрами оттуда, роботами прослушивает записи звонков и так же дистанционно «машет пальчиком» в камеру вашим продавцам, которые «почему-то» не добиваются роста конверсии в продажу… Может несколько раз поправить скрипты, но когда и это НЕ ДАСТ объемов продаж – откланяется…

Каковы истинные причины такого положения дел?

1)       Как сказал И.Качалов: «главное – низкое качество управленческих решений». Они-решения либо вообще не принимаются, либо принимаются, но не те, что нужны бизнесу

2)      Поэтому, даже в крошечных компаниях часто есть «Директора» и РОПы, но фактически НЕТ ЛЮДЕЙ, «НЯНЧАЩИХСЯ» КАЖДЫЙ ДЕНЬ С ПРОДАВЦАМИ «НА ЗЕМЛЕ», у телефона и на встречах с клиентами

3)      Считается, что КД и РОПы могут сидеть в уютных офисах, «любоваться» на цифры «план/факта», после этого покрикивать на продавцов и тем самым «УПРАВЛЯТЬ» их продажами ☹

4)     Еще хуже полностью абстрагироваться от повседневной работы со своими продавцами и передавать бразды «УПРАВЛЕНИЯ» ими – внешнему дистанционному «РОПу»

5)      Благодаря таким управленческим решениям практически к нулю сведен онбординг/вводное обучение продавцов-новичков в компании и последующее повышение их квалификации

6)     HRам трудно закрывать вакансии продавцов и в компаниях - огромная текучка кадров

7)      Продавцам нередко приходится переплачивать з/п выше рынка, хотя они могут ее даже не «отбивать» своими продажами

8)     КД и РОПы, не повышающие объемы продаж – деградируют, приводят компании к стагнации и банкротству.

А повсеместная массовая стагнация в целом на рынке как раз и приводит к экономическим кризисам! Кризисы всегда приводят к естественной «чистке» рынка.

Слабые (негибкие, заскорузлые) компании - закрываются, а их место занимают те, кто как раз принимал правильные управленческие решения.

Так всегда было, есть и будет.

===

Роль 3

«Сержанты» в армии

Они выполняют роль младших командиров, обеспечивая связь между офицерами и рядовым составом, а также непосредственно руководя подчиненными.

Они являются командирами отделений или экипажей, проводят занятия, следят за выполнением повседневных задач и несут ответственность за подразделение.

Кадры из фильма «9 рота» (снят на основе реальных событий)

Сержанты являются "костяком" армии, так как именно они отвечают за выполнение задач «на земле» и являются наставниками для солдат.

*  Командование и руководство: Сержанты командуют отделениями или экипажами, что делает их непосредственными руководителями для рядовых солдат.

*  Подготовка и обучение: Они проводят занятия, тренируют подчиненных и следят за тем, чтобы личный состав усваивал устав и правила.

*  Поддержание порядка и дисциплины: Сержанты отвечают за поддержание порядка в своих подразделениях, а также следят за выполнением служебных обязанностей и повседневной работой.

*  Связующее звено: Они играют важную роль связующего звена между офицерами (командирами взводов, рот) и рядовыми, передавая приказы и докладывая о состоянии подчиненных.

*  Наставничество: Сержанты являются наставниками для солдат, помогая им адаптироваться к службе и решать возникающие проблемы.

*  Исполнение обязанностей в отсутствие офицера: В случае отсутствия командира взвода или роты, на сержанта возлагается полная ответственность за подразделение.

В передовых коммерческих компаниях роль таких «сержантов» исполняют штатные супервайзеры или unit-manager.

Если эта роль исполняется хорошо, то можно утверждать, что такая компания способна точно управлять своими продажами!

Компания отслеживает не только «ЧТО» она делает, но и «КАК» она это делает, без пустой болтовни.

Супервайзерам не нужно много заниматься офисной работой.

В частности, супервайзеры самой успешной иностранной табачной компании в России из 5 рабочих дней каждой недели 4 дня проводят в «полях», вместе со своими продавцами.

Им незачем жонглировать цифрами, чтобы пускать «пыль» в глаза начальству…

Каждый(!) супервайзер каждый день (!) своими глазами(!) видит, что реально(!) происходит в 2750 магазинах-клиентах, с которыми работают его подчиненные-продавцы.

Здесь не «проканают» никакие их отмазки и оправдания! «Что клиенты сейчас все нищие…», «Что ни у кого нет денег…», «Что наш товар никто не знает и не спрашивает…»

Поэтому каждый сотрудник этой компании зарабатывает 140 млн выручки в год, независимо ни от каких кризисов:

Супервайзеры в таких компаниях сами становятся руководителями только после нескольких лет успешных личных продаж + они постоянно учатся. И поэтому запросто могут показать любому продавцу мастер-класс о том, как вести продажи и переговоры в любом, даже самом трудном случае. Ваш (КД) Комдир или РОП так может? 😉

Супервайзеры добиваются того, чтобы после каждого аудиторного тренинга по продажам продавцы за следующие месяцы ПРИВЫКЛИ работать по-новому!

Чтобы все продавцы работали строго по написанным «Стандартам и регламентам продаж», которые им повседневно прививали супервайзеры. Вплоть до автоматизма в исполнении!

Поэтому и достигаются все цели компании! Поэтому и можно утверждать, что компания полностью управляет своими продажами!

Кейс из практики, с ключами

Исходная ситуация:

2014-2015гг. Очередной кризис в стране. Первые международные санкции в результате присоединения Крыма. Курсы валют подскакивают до 115р/1€.

Одному региональному холдингу, «выросшему» из FMCG-дистрибьютора, захотелось вместо перепродажи известных немецких брендов бытовой химии, развивать продажи своих собственных новых брендов, производимых как СТМ (собственные торговые марки).

Причем планы были весьма амбициозные: нужно было за 3-6 месяцев нарастить портфель с 60 SKU → 230 SKU.

Для реализации проекта назначен очень амбициозный молодой наемный исполнительный директор.

В головном офисе был отдел кадров, который находил резюме кандидатов на работу и передавал их для проведения собеседований – директорам филиалов. Те занимались этим не сильно успешно. Количество ТП почти не росло. ☹

У этой компании, помимо головного офиса и склада, было 10 филиалов по стране со складами, региональными директорами, у которых были подчиненные супервайзеры и торговые представители (ТП).

Супервайзеры в филиалах имели в подчинении 7±2 ТП для наилучшей управляемости. 

В некоторых филиалах (например, в Чувашском) супервайзеров – 2 человека, они разумно закреплены по географическому принципу: один в Чебоксарах, другой – в соседней Йошкар-Оле.

Торговые представители на старте проекта посещали максимум 5 магазинов клиентов в день и «приносили» оттуда в среднем 1,5 заказа в день. Со средним чеком 1500р в 1 торговую точку. ☹

Постоянно жаловались на конкуренцию, на свои высокие цены, на то, что мало рекламы, на угрозы просроченной дебиторской задолженности…

В компании был отдел маркетинга с 2 сотрудниками. Они проводили время от времени акции по стимулированию сбыта для клиентов и своих ТП. Иногда «выбивали» от поставщиков печатную рекламу, пробники продаваемой продукции и другие промо-материалы для отдела продаж.

Отдел бренд-менеджмента изучал всех конкурентов, создавал новые СТМ, бренды, логотипы, упаковки, этикетки, позиционирование. Размещал заказы на различных фабриках для физического производства. Вместе с отделом логистики рассчитывал стоимость доставки до складов и до клиентов, оптимальные объемы товарных запасов.

Штатного бизнес-тренера в компании не было. Из обучений продажам ранее были проведены всего 2 двухдневных тренинга от внешнего NLP-тренера, с интервалом в 1 год. Они почти не дали результатов ☹

Цели компании:

1.        Получить более высокую долю маржинальности с каждой проданной упаковки (и за счет «своего» производства, и за счет оптовых продаж)

2.       Не конкурировать с другими поставщиками по ценам, благодаря эксклюзиву по данным брендам

3.       Сэкономить рекламный бюджет (не вливать деньги в рекламу в интернете, на ТВ, в наружку)

4.       Сэкономить деньги на «залистовку»/контрактование полок в сетевом ритейле

5.       Увеличить штат ТП и обучить их, с очевидными результатами

6.       Увеличить производительность/выработку по каждому ТП по числу его заказов в день

7.       Увеличить производительность/выработку по каждому ТП по числу строк в каждом его заказе

8.       Увеличить клиентскую базу и долю рынка, в количестве магазинов и в дистрибьюции в целом

9.       Развить оптовые продажи через дилеров и дистрибьюторов на территориях, не покрываемых нашими филиалами. Обеспечить их повторные объемные закупки

10.    Увеличить повторные продажи с полок магазинов клиентов в результате усилий ТП и маркетологов

Предпринятые действия:

1)       Руководители холдинга выработали новую стратегию достижения целей.

Решили «идти» не в сети, а в неорганизованную розницу, причем не обязательно в профильную

2)      Отдел кадров увеличил поток резюме кандидатов для директоров филиалов, задействовав местные источники

3)      Наняли на продолжительный проект меня, внешнего бизнес-тренера. Я разработал и провел кастомизированные тренинги:

a.       Онлайн, по рекрутингу торговых представителей руками директоров филиалов

b.      Аудиторные, по продажам новых СТМ в розницу и в хореку (в каждом филиале).

С эксклюзивными сценариями переговоров, позволяющими продавать кратно больше новинок, причем почти без возражений!

c.       Полевые, по продажам СТМ (в каждом филиале)

d.      Полевые, по предотвращению образования просроченной дебиторской задолженности у ТП (в каждом филиале)

Причем на каждом полевом тренинге присутствовал не только обучаемый торговый представитель, но и его супервайзер/«сержант». Который к концу дня становился как бы его собственным личным тренером на следующие периоды.

Нередко на полевых тренингах с нами ездил и директор филиала. Если ему требовалось поменять своих супервайзеров.

4)     Отдел бренд-менеджмента «выдал» 4 семьи готовых к продаже 60 брендов. Потом продолжал расширять ассортимент и по семьям, и по SKU

5)      Отдел маркетинга:

a.       отпечатал небольшое количество POSM-плакатов, писем для розницы про новинки,

b.      регулярно проводил акции по стимулированию сбыта по механике «N+X» (пример: «купи 5 упаковок, одну получи в подарок!»)

c.       проводил акции по снижению цены на промо-марки на ограниченное время

d.      предлагал подарки за покупку (в частности «скрутки»: когда к стиральному порошку приматывался скотчем кондиционер для белья)

e.       вел страницы брендов в соцсетях, проводил там конкурсы для конечных покупателей. Стимулировал сбор отзывов довольных потребителей

6)     Отдел продаж сфокусировали именно на продажах новых СТМ. Увязали мотивацию ТП. Супервайзеры жестко контролировали исполнение поставленных задач.

7)      А руководители филиалов каждое утро, по расписанию, по видеосвязи, за 10 минут докладывали исполнительному директору компании и всего холдинга все результаты по вверенному филиалу:

a.       Сколько новых ТП нашли и трудоустроили в компанию?

b.      Сколько новых клиентов найдено и привлечено за вчерашний день? Сколько из них оптовиков?

c.       Сколько визитов к клиентам совершил каждый ТП? (позже им поставили GPS-слежение)

d.      Сколько заказов принес каждый ТП оттуда?

e.       Сколько строк в каждом заказе?

f.        Каков средний чек по заказам?

g.       Сколько новинок продали за день?

h.      Насколько сокращена дебиторская задолженность?

i.         Сколько повторных закупок по нашим СТМ совершили клиенты филиала? («уходимость с полки»)

Результаты:

Объем продаж вырос в 13 раз всего за 3 месяца!

Бытовую химию и товары по уходу за домом научились успешно продавать, не только в специализированную розницу (бытовой химии, парфюмерии, косметики), но и в магазины:

§  Продуктов питания

§  Алкогольные

§  Детских игрушек

§  Спецодежды

§  Чулочно-носочного ассортимента

§  Для садоводов и огородников

§  Строительных и отделочных материалов

§  Автозапчастей

§  Посуды

§  Канцтоваров

§  Одежды

§  АЗС

§  «Комиссионки»

§  В уличные точки на базаре

§  …

И даже:

§  В рестораны и ночные клубы

§  В «капельницы-разливайки»

§  …в тюрьму города Владимира и на Космодром «Байконур» через партнеров, найденных в рознице 😊

Данная компания продолжает свое бурное развитие и сейчас продает свои СТМ как в России, так и за рубеж. У нее в продаже уже 11 семей, а не 4.

ТП продают в десятки магазинов ежедневно и их чеки растут, бывает, что и в 10 раз в одном клиенте!

Выводы:

Успех проекта был обусловлен именно участием супервайзеров, которые ежедневно «на земле» добивались от продавцов исполнения всех требований компании.

Если в вашем отделе продаж нет таких супервайзеров/«сержантов», нет мощных «Стандартов и регламентов продаж», то с большой долей вероятности ваш отдел продаж - не будет успешным.

Главная проблема не в «кадровом дефиците», как таковом, а в том, как вы распоряжаетесь теми кадрами, которые у вас уже работают!

Тренинги продаж работают! Но чаще тогда, когда их доводят до результата, месяцами, ваши супервайзеры/«сержанты».

Итак, какие управленческие решения, после прочтения этой статьи, примете вы?

PS. Написано без использования искусственного интеллекта.

PPS. Нужна будет помощь – обращайтесь!

Ваш помощник Владимир Хмелев

01.12.2025