Доступ к информации для работников умственного труда как инструмент повышения эффективности работ

Мы живем в мире, где основанная на знаниях работа быстро расширяет свое значение и охватывает все большие участки деятельности организаций. То же самое относится и к применению современных технологий практически в каждом бизнес-процессе, на каждом рабочем месте. Но на сегодняшний день высококвалифицированные работники умственного труда в основном остаются свободными в использовании только тех технологий, которые они лично находят полезными. Пришло время подумать о том, как сделать их более продуктивными, немного структурировав их работу. Умелое сочетание технологий и структурированности, вкупе с небольшой управленческой свободой действий, может привести к революции на тех рабочих местах, которые стоят дорого и имеют ключевое значение для современных организаций. 

За более чем полвека, прошедшие с тех пор, как Питер Друкер ввел термин «работники умственного труда», их доля и роль в человеческом капитале организаций неуклонно росла, равно как и рос ассортимент технологических инструментов, направленных на повышение их производительности. Тем не менее, имеется слишком мало свидетельств того, что огромные расходы на персональные компьютеры, реинжиниринг процессов, изощренные системы мотивирования, программное обеспечение, системы управления знаниями и многое другое в современном менеджменте как-то серьезно повиляло на производительность «работников умственного труда» (РУТ). Более того, в последнее время появилось множество разнообразных исследований, предполагающих, что постоянная многозадачная рабочая среда, в которой обычно функционируют РУТ, настолько отвлекает, что снижает их производительность.  

Два подхода в управлении знаниями

Очевидно, что «технологические» средства повышения производительности работников умственного труда не слишком эффективны. Нужен какой-то иной, возможно даже радикальный подход. 

Информационные технологии являются жизненно важным средством коммуникации, сотрудничества и доступа к растущим объемам информации. Но подходы «включающие больше ИТ технологий для всех», перевалили за точку экстремума и достигли зоны отрицательной производной. Вложения перестали оправдывать себя. Настало время для компаний разработать стратегию работы с информацией и знаниями - такую, которая не только дает более четкое представление об информации, которая действительно необходима работникам для выполнения своей работы, но и учитывает, что применение технологий должно значительно различаться в зависимости от задач, которые выполняют разные работники умственного труда.

К сожалению лишь немногие руководители понимают, что существует два разных пути обеспечения  доступа к информации, лежащей в основе работы с знаниями: 

-     Наиболее распространенный подход, предоставляющий свободный доступ к широкому спектру инструментов и информационных ресурсов, предполагает, что эти сотрудники будут определять свои собственные рабочие процессы и потребности; 

-     Менее распространенный подход, структурированное предоставление информации и знаний, что означает предоставление сотрудникам только необходимых знаний и информации в четко определенном контексте задач и результатов. 

Подходы - как свободного доступа, так и структурированного предоставления широко используются, но они дают совершенно разные представления о том, как следует выполнять работу по Управлению знаниями и повышать ее эффективность. Руководители, которые не осознают разницы между этими подходами, не ищут возможностей использовать плюсы и минусы таких разных подходов, и, вероятно, не получат максимальную отдачу от работников умственного труда и системы управления знаниями.

По моему опыту, единицей анализа для формирования стратегии развития СУЗ должны быть конкретные должности и роли или, по крайней мере, отдельные категории работ и ролей. Чтобы эффективно применять инструменты управления знаниями в определенной бизнес-единице, проекте или функции, недостаточно запустить ряд общекорпоративных инициатив или рассчитывать на общий программный продукт. Необходимо анализировать и понимать ключевые различия между разными категориями РУТ и выполняемыми ими ролями, и адресно подбирать решения. 

Подход свободного доступа

За последние два десятилетия предоставление работникам интеллектуального труда доступа к информации и знаниям стало основным способом обеспечения выполнения ими своей работы. Рост Интернета, создание организационных систем управления знаниями и появление корпоративных социальных сетей предоставляют работникам умственного труда широкий спектр информации от коллег, из государственных и частных источников. Аналитически ориентированные работники умственного труда могут использовать разнообразные базы структурированных данных и инструменты количественного анализа. Количество доступной информации огромно уже сегодня и продолжает увеличиваться в драматических масштабах.

В этой модели работники умственного труда определяют свою собственную информационную среду или, говоря современным языком, персональную экосистему знаний. Подход со свободным доступом особенно распространен среди работников умственного труда – индивидуальных экспертов, обладающих большим опытом: например, адвокаты, инвестиционные банкиры, маркетологи, дизайнеры продуктов, профессора, ученые и руководители высшего звена. Их трудовая деятельность рассматривается как слишком изменчивая или даже своеобразная среда, чтобы ее можно было смоделировать или структурировать с помощью определенного процесса. Предполагается, что их потребность в доступе к источникам информации - от Интернета до различных онлайн-баз данных, социальных сетей и рабочих инструментов, таких как электронная почта, электронные таблицы, инструменты для презентаций и т.д., в равной степени стандартна, эклектична и непредсказуема. С растущим снижением технологических барьеров между личной жизнью и работой, этих специалистов часто можно найти выполняющими работу из дома и занимающимися своими личными делами в офисе. В современной экономике США, например, 35% офисных работников работают в режиме SOHO (small office – home office), будучи интегрированы в информационную среду организации через ИТ-технологии, но физически находясь в собственном доме.   

В модели свободного доступа предполагается, что работники умственного труда, как эксперты, знают, какая информация им нужна и доступна, и могут самостоятельно управлять ею. Также предполагается, что у них весьма высока трудовая дисциплина, чтобы не тратить время на серфинг в Интернете, изучение порнографии, просмотр спортивных соревнований или смешного видео из YouTube в рабочее время. Конечно, эти предположения иногда (как правило – зачастую) могут быть неверными. 

Преимущества подхода свободного доступа

Работники умственного труда, как правило пользуются подходом свободного доступа, который обеспечивает большую автономию в их рабочих процессах и в том, как они используют информацию. Для работодателей это позитивное ощущения сотрудником свободы, вероятно, полезно для удержания и сохранения работников – носителей ключевых компетенций организации.

Свободный доступ хорошо подходит для работы там, где сложно заранее спрогнозировать непредвиденные обстоятельства. Технология жестко формализованных процессов неадекватна, например, когда клиент инвестиционно-банковского дела предлагает совершенно новый способ структурирования транзакции. Подходы свободного доступа позволяют творчески реагировать на неопределенность и неоднозначность, использовать новые, нерегламентированные приемы и возможности.

Информационные технологии, лежащие в основе модели свободного доступа, относительно просты в реализации. Интернет и социальные сети легко доступны для всех, а доступ к сторонним базам данных возможен с помощью любого веб-браузера, хотя закрытые корпоративные культуры иногда затрудняют обмен знаниями. Большинство работников умственного труда знают, как использовать базовые ИТ инструменты для работы в офисе и дома, а некоторые весьма опытны в них. Проблемы системной интеграции незначительны, поскольку работники лежат в центре информационного потока. 

Недостатки подхода свободного доступа

Проблемы свободного доступа очевидны: хотя работники могут знать, как использовать технологические инструменты, они могут не обладать достаточными навыками поиска, использования или обмена знаниями. Одно из исследований в сфере Управления знаниями показало, что более четверти времени типичного работника умственного труда, тратится на поиск информации. В другом опросе выяснилось, что только 16% контента в компаниях размещается в тех местах, где другие работники могут получить к нему доступ. Большинство работников практически любой организации не обучены эффективному поиску или управлению знаниями и имеет неполное понимание того, как использовать источники данных и аналитические инструменты.

При этом потери производительности могут быть существенными. Еще до появления социальных сетей работники, участвовавшие в одном из опросов 2005 года, спонсируемого America Online и Salary.com, назвали личное использование Интернета самым большим отвлечением на работе. Другое исследование производительности труда показало, что среднестатистические работники получают доступ к своей личной электронной почте более 20 раз, используют мгновенные сообщения не менее 50 раз и посещают более 40 веб-сайтов в день, и все это не имеет никакого отношения к их непосредственной работе. Исследование, проведенное в Великобритании, предполагает, что использование в рабочее время социальных сетей, обходится британским компаниям не менее чем в 6,5 млрд фунтов стерлингов в год.

Метрики производительности и эффективности подхода свободного доступа практически отсутствуют. Если производительность и измеряется вообще, то только на самом высоком уровне, например, какие-то профессиональные сводки и справки, разрабатываемые за месяц; научные статьи, публикуемые за год; или новые лекарственные соединения, созданные за десятилетие и т.д. Детальный мониторинг производительности работников умственного труда при свободном доступе, конечно, возможен, однако он очень трудоемок и рискует столкнуться с противоречием с идеей равноправного свободного доступа к информации. 

Структурированное предоставление информации и знаний

Технологии структурированного предоставления знаний впервые появились в начале 1990-х годов и значительно улучшились в последнее время. Они часто включают в себя целый набор функций. Наиболее важной является четкая формализация бизнес-процессов, которая определяет состав, частоту получения, уровень доступа и объем необходимой информации для выполнения функции или роли работника. Работники могут использовать поддерживающие технологии, такие как информационные порталы, бизнес-правила, регламенты, методические рекомендации, алгоритмы для автоматизации типовых действий, системы управления документами или контентом, системы управления и мониторинга бизнес-процессов, инструменты совместной работы и т.д. Развертывание таких технологий постоянно облегчается и становится все более доступным за счет модульности решений.

На корпоративном языке технологии структурированного предоставления информации часто называют case-management (кейс-менеджмент), потому что они позволяют работникам завершить (закончить) единицу работы (кейс). Например  - обработку судебных дел, оформление страховых требований или банковских займов, выдача разрешений или лицензий. Четко ограниченные рамки элемента работы (кейса), четко определенные бизнес-процессы, четко структурированные объемы и источники информации, четко регламентированные результаты и документирование (формы документов) таких работ (кейсов), позволяет существенно повысить результативность труда РУТ, не позволяя работникам отклоняться от заведомо прописанных маршрутов.  Кейс-менеджмент может создавать ценность всякий раз, когда структурированность бизнес-процессов может быть наложена на интенсивную работу с информацией.  До недавнего времени подходы структурированного предоставленияинформации применялись в основном для информационных задач низкого уровня, рутинных операций, которые являются повторяющимися, предсказуемыми и, следовательно, более простыми для автоматизации. 

Преимущества структурированной модели (кейс-менеджмента)

Производительность является основным преимуществом кейс-менеджмента - измеряемая через объем и качество выполнения ключевых задач на единицу рабочего времени, она часто показывает рост на 50 процентов после внедрения этих технологий. Например, известен случай, когда автомобильная лизинговая компания достигла удвоения производительности труда после того, как внедрила новую систему обработки предложений аренды и продажи в конце срока аренды на базе набора типовых решений (кейсов). Причина улучшения состояла в том, что работники мало отвлекались и не тратили время на поиск информации.

В дополнение к эффективности, в большинстве случаев компании могут транслировать задачи любому работнику (и в любую точку мира), у которого есть время и опыт для их выполнения: если Иванов в отпуске, система автоматически отправит дела Петрову. Выполнение и контроль бизнес-процессов становятся более прозрачными, становится легче управлять ими, легче осуществлять полномочия и отслеживать улучшения. Структурированная модельтакже облегчает сотрудничество и координацию задач. Зачастую применение технологий кейс-менеджмента помогают компаниям привлекать к работе несколько экспертов и рабочих групп. Такие системы также часто включают в себя бизнес-правила, типовые бизнес-процессы или алгоритмы, определяемые лучшими экспертами организации, которые помогают исполнителям решать поставленные задачи. Поэтому для управления организацией приемы кейс-менеджмента в управлении знаниями  могут серьезно повысить качество принятия решений, а также ускорить работы за счет формализации, автоматизации и оптимизации распределения задач. 

Недостатки структурированной модели (кейс-менеджмента)

Ключевым недостатком кейс-менеджмента является негативная реакция работников, которые их используют. Некоторые менеджеры, с которыми я беседовал, говорят, что работники считают, что в их работе слишком много структуры и слишком мало самостоятельности, иногда они чувствуют себя «прикованными к своим рабочим столам». Социализация на работе – неформальное общение в коридоре, возможность переключиться на «культуру кофе машины» - может резко снизиться. В некоторых случаях, когда работники ранее имели высокую степень автономии (например, врачи в академическом медицинском центре), они фактически бунтовали против таких систем, критикуя результаты, сознательно вводя в свои компьютеры неправильные данные или команды, выступая современными «луддитами» на рабочих местах. Однако, зачастую организации, которые столкнулись с первоначальным сопротивлением, обнаруживают, что оно со временем уменьшается. Некоторые организации преодолели сопротивление работников, установив новые формы социального взаимодействия (нематериальное мотивирование, социализация вне рабочего времени и т.д.), которые сочетались с улучшением рабочих процессов.

Еще одним недостатком кейс-технологий является то, что в структурированных информационных средах компьютерные системы, а не работники, интегрируют работу, поэтому для внедрения требуется предварительное проектирование систем и процессов. Несмотря на то, что эти системы могут быть адаптированы к сложным бизнес-процессам, это  может стать серьезной проблемой в случае изменения бизнес-среды или бизнес-процессов. Когда система управления включает компонент автоматического принятия решений, важно отслеживать бизнес-среду и результаты решений, чтобы гарантировать, что система продолжает производить желаемый результат. 

Более того, мы уже рассматривали ранее причины возникновения Управления знаниями как метода управления. Предыдущая парадигма повышения эффективности базировалась на формализации, оптимизации и реинжиниринге бизнес-процессов. Какое-то время она показывала отличные результаты, однако с ускорением изменения внешней среды, вызванной в том числе бурным развитием технологий, реинжиниринг стал тормозить развитие организаций. При быстроменяющейся внешней среде просто невозможно централизованно изменять и перепроектировать процессы, и ответом на кризис реинжиниринга процессов стало ослабление регламентации «на земле», включение механизмов выбора и сотрудничества, которые мы называем Управлением знаниями.    

Один пугающий пример того, как все может пойти не так: тщательно спроектированные, автоматизированные, гибкие, но недостаточно контролируемые решения по ипотечным кредитам стали технологической основой мощнейшего финансового кризиса 2008 года. 

Как компании применяют принципы предоставления знаний и информации

Представляется, что наибольший потенциал для повышения производительности труда РУТ включает в себя привнесение более структурированных знаний на рабочие места, в те процессы и решения, где преобладает свободный подход. До настоящего времени применение формализованных бизнес-процессов и правил, методик кейс-менеджмента ориентировалось на те операции и работы, которым было достаточно структурированного обеспечения информацией. 

Однако, прогресс технологий делает кейс-менеджмент все более применимым для задач, которые до сих пор базировались на свободном доступе - задач для экспертных компетенций и сотрудничества. В одном из реализуемых сегодня проектов крупный академический медицинский центр использует «умные формы», которые дают врачам всю доступную информацию о заболевании (кейс-технология), но позволяют изменять отдельные поля и делать дополнительные записи (технология свободного предоставления информации).

Некоторые перспективные компании тестируют сегодня подходы кейс-менеджмента в более широком, чем ранее, спектре работ, часто с положительными результатами. Вот три направления прогресса. 

1.    Задачи более высокого, чем операционный, уровня

Любая организация имеет значительный потенциал для применения структурированных технологий и кейс-менеджмента к части рутинных аспектов даже в такой слабоструктурированной области как совместная работа. Например, страховая компания измнила технологии управления документооборотом, чтобы помочь экспертам в разработке и изменении своего инвестиционного портфеля. Система заменила многочисленные электронные таблицы и электронные письма единой информационной системой, которая синхронизировала сообщения и решения между несколькими различными группами экспертов в нескольких странах. Каждая группа (включая операции, финансирование, средства управления, юридические вопросы, перестрахование и т.д.) теперь добавляет свои компоненты в единый общий портфель инвестиционных решений. Когда новое инвестиционное решение или модификация старого решения завершены, документы финализируются и отправляются на внешнее хранение для общего использования. Управляющие фондами считают эту систему относительно мягкой и весьма эффективной с точки зрения получения строго фиксированной и необходимой информации - если их участие необходимо для принятия решения или одобрения, они автоматически уведомляются по электронной почте. 

2.    Лучшие процессы и практики

Технологии кейс-менеджмента также используются для структурирования ранее неструктурированных или слабоструктурированных процессов. Например, GE Energy Financial Services, которая специализируется на кредитовании крупных энергетических проектов, работала над повышением производительности и качества решений при выдаче кредитов. Управляющий директор, отвечающий за маркетинговую и инвестиционную стратегию подразделения, собрал аналитиков и исследователей GE, которые – специально для этой встречи – собрали предложения по изменениям типичных правил принятия решений у опытных руководителей компании. Обновленные правила были встроены в полуавтоматическую систему принятия решений, которая оценивает предполагаемые сделки и рекомендует решение - одобрить или отклонить. Младшие аналитики используют систему для определения вероятности успеха сделки без передачи ее в кредитный комитет, в состав которого входят старшие руководители бизнес-единиц, которые, конечно, могут вмешаться в процесс. Сделки, заключенные с использованием нового подхода, принесли доход на 40% выше, а члены кредитного комитета получили дополнительно 30% рабочего времени, не загруженного рутиной. 

3.    Гибридные подходы

Некоторые организации сочетают в себе свободный и структурированный подходы. Один из самых простых способов сделать так, чтобы реализовать частичные ограничения на информацию для высокоавтономных рабочих мест, состоит в  ограничении доступа к порнографии, спорту, или социальным сетям с рабочих мест. Однако, при наличии смартфонов с доступом в Интернет, такие ограничения малоэффективны. 

Однако структурированный подход к получению только необходимой информации на автономном или творческом рабочем месте может быть эффективно реализован. Продуманный и взвешенный подход к предоставлению информации позволяет сотрудникам быть и свободными и структурированными одновременно. Например, Partners Healthcare, которая включает в себя несколько учебных больниц в Бостоне, имеет структурированную систему, которая автоматически рекомендует соответствующие лекарства и методы лечения для врачей, но позволяет им отменять рекомендованное ИТ-системой лечение. Эта организация предоставляет врачам свободный доступ к разнообразным базам знаний, но корпоративная структурированная система, используется гораздо чаще. Это происходит в том числе и потому, что корпоративная структурированная система постоянно пополняется новыми знаниями, накапливая информацию из открытых и специализированных источников. 

Гибридный подход предполагает использование структурированных методов предоставления информации (кейс-менеджмент) только для некоторых аспектов работы. Некоторые компании, например, используют системы управления жизненным циклом продукта для структурирования финальной части процесса разработки продукта, но не используют их на ранних этапах концептуализации продукта и мозгового штурма. Ключевой вопрос здесь состоит в том, чтобы решить, какие аспекты соответствующего процесса могли бы извлечь пользу из более структурированных технологий и процессов, а какие должны быть в значительной степени не затронуты ими. 

Новые подходы к управлению знаниями и предоставлению информации

Немногие организации задумываются о том, где структуризация может повысить производительность, а где она вредна. Хорошей отправной точкой является идентификация работников умственного труда с точки зрения диапазона задач, которые они выполняют. Единицей анализа должна быть конкретная работа или роль сотрудника, а не организация в целом. Это важно, потому что разные типы работников умственного труда занимающих одинаковые позиции (например – ведущий инженер), часто нуждаются в очень разных знаниях и информации. Кроме того, для некоторых рабочих мест структура знаний проще, чем для других, а некоторые работники могут сильнее противостоять навязанной структуризации, чем другие. 

Решение общих проблем

Хотя классификация работ и ролей в разных организациях будет разной, стремление к росту производительности за счет применения инструментов кейс-менеджмента и структурированного предоставления информации, как правило, сопряжено с двумя общими проблемами. Во-первых, это сопротивление ранее свободных работников умственного труда, плохо воспринимающих структурирование своей работы и ограничения в доступности информации.  Во-вторых, это генетически заложенная негибкость структурированных процессов, вызывающих проблемы подобные тем, с которыми сталкивались ипотечные компании, работающие в сфере финансовых услуг.

Работникам умственного труда, особенно обладающим критически важными знаниями и компетенциями для организации, можно (и нужно) дать возможность не применять системы, предусматривающие автоматизированные или полуавтоматические решения. Такая мера может не только привести к принятию лучших решений, но и уменьшить недовольство или даже бунт против системы. Конечно, велика вероятность того, что эксперты будут постоянно игнорировать  кейс-менеджмент, и в этом случае необходимо  выяснить, почему. Зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда такое поведение характеризует «неэкспертного» эксперта, то есть работника, вся экспертиза которого состоит из небольшого набора знаний и приемов, известных или доступных только ему. В этом случае его неявные знания надо перевести в знания явные, доступные для всех работников, и использовать возможности кейс-менеджмента, но уже без трудоустройства такого «эксперта».  

Наконец, важно убедиться, что, по крайней мере, некоторые работники умственного труда и руководители понимают, как работает структурированная система, чтобы они могли быть внимательны к признакам того, что она выходит из строя с изменениями в экономической среде или бизнес-модели организации. Выявление таких несоответствий поможет организациям понять, когда им следует отключить структурированные системы и вернуться к человеческому суждению - возврат, который может быстро спасти их от потери больших денег. 

ВЫВОДЫ

Очевидно, что в любой деятельности, осуществляемой в организации могут применяться в разных пропорциях как методы свободного предоставления, тик и структурированного предоставления знаний и информации. Иначе говоря, будущее – за гибридными технологиями управления знаниями. Детальное, ответственное и продуманное проектирование сочетаний этих двух методов – одно из очевидных и перспективных направлений развития корпоративных систем управления контентом.