Должен ли РОП продавать?

РОП должен:
1) обеспечить базу потенциальных клиентов
2) постановка и контроль планов
3) участие в топовых переговорах со стратегическими клиентами
4) выполнение плана по приросту продаж по существующей базе
5) выполнение плана по приросту продаж по новым клиентам

Соглашусь с коллегами. РОП должен уметь продавать сам. В моей практике всегда в среднем и малом бизнесе требовались руководители отдела продаж, которые должны были сами работать с ключевыми клиентами, участвовать в сложных переговорах с ЛПР вместе с менеджерами, система мотивации включала личные планы продаж. Управленческие навыки на этой должности никто не отменял. РОП прежде всего руководитель и его задача организовывать процесс и достижение отделом поставленных целей.

В любых продажах идет сегментирование клиентов. Руководитель отдела продаж при штате всего в 4 человека вряд ли может по 8 часов ежедневно только руководить этой малой группой - ему просто нечем будет заняться. Так что имеет смысл выделить ему часть клиентов, имеющих для компании стратегическое значение или требующих нестандартных условий работы, чтобы наряду с руководящими функциям он мог бы и сам продавать. Наделять начальника отдела исключительно организаторскими и управленческими функциями, когда у него в подчинении большой штат, где нужна ежедневная потребность в постоянной координации работы между сотрудниками или группами/отделами.

Добрый день, Анатолий.

Такой вопрос возникает часто. Мое мнение: здесь все зависит от рынка и уровня клиентов, стадия жизненного цикла компании.

Мотивация РОПа в больше степени должна зависеть от результата его бойцов. При этом, он должен сохранять баланс между УПРАВЛЕНИЕМ и ВЫПОЛНЕНИЕМ.

Естественно, большая часть времени РОП должен заниматься управлением. При этом РОП точно должен продавать в случаях: когда это развивает его сотрудников (это управление) и когда в продаже необходимо статусное присутствие представителя компании, обладающего большими полномочиями. Зачастую это воспринимается клиентом как проявление уважения (мной занимается не просто продавец, а целый руководитель!)

В общем соглашусь с коллегами, ситуация неоднозначна, в ней мало вводных. В первую очередь необходимо определить текущие цели, стоящие перед отделом продаж и проанализировать ресурсы РОПа, и уже после этого принимать решения о его вовлеченности в процесс продаж.

Анатолий, здравствуйте. Полагаясь на свой опыт работы с разными компаниями, в том числе B2C сегмента в небольших и средних компаниях РОП должен продавать лично в обязательном порядке и быть участником всех крупных сделок. Учитывая нагрузку на управление отделом KPI РОПа по личным продажам должны отличаться от KPI его сотрудников.

А какой результат нужен?
Вы служите результату или пониманию какое лучше "должествование"?
А Компания ради чего создана?

--
Предположу, что есть нарушение в понимании управляющих структур, поэтому и возникают такие вопросы. Лучше конечно наново построить полную функцию управления, от неё спуститься к отделу продаж, к руководителю, передать ему управленческое решение и его [руководителя] спросить что Тебе следует сделать?
Ежели такое проделать, Анатолий, тогда получите не только ответ на свой вопрос но и некую иную продуктивность от своей команды. Добро пожаловать к более развернутой работе.
С уважением

Руководитель отдела продаж должен быть играющим тренером, именно играющим, иначе как он будет показывать пример и учить своих подчиненных? Хотя, конечно, все очень зависит от компании, ее размеров, мотивации сотрудников.

Умеет ли кататься на коньках Этери Тутберидзе? ДА Была ли она олимпийской чемпионкой? НЕТ
Поэтому главное ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ руководителя отдела продаж - это ОБУЧЕНИЕ своего торгового персонала. Поэтому 5 дней из 6 он должен быть рядом с торговыми, проводить полевые тренинги. РОП отвечает в первую очередь за профессиональный рост своих продажников. А из этого вытекает НЕИЗБЕЖНЫЙ РОСТ ПРОДАЖ. Поэтому продажи РОП похожи на обучение лисы своих лисят охотиться на трудную добычу. И эта продажа должна быть исключение из правил, а не системой.

Согласна, что РУКОВОДИТЕЛЬ-ПРОДАЖНИК должен как управлять командой, так и продавать. Может больше заниматься "внешним фронтом" - новые клиенты, территории, а продажи из офиса - дело больше менеджеров. Если у РОПа мотивация складывается из оклада и % от продаж отдела (общего вала) - он задолбит менеджеров, поскольку планы завышаются, нехватка рабочих лошадок и их предельная загруженность, бесконечные требования - приведет к текучке (скорее малочисленность отдела как раз - текучка кадров). Мы сейчас тоже столкнулись с ситуацией, у РОПа не было личного плана и он сидел на прекрасном окладе, менеджеры уже не вывозят нагрузку, уходят...
Изменили мотивацию ему - теперь слежу, не обновит ли резюме:)))

Старый анекдот в тему:
Приезжает охотник к егерю и просит собаку поохотиться на уток. Егерь дает собаку и говорит: «Это наш лучший пес по кличке Торговый Представитель. Уток таскает — просто чума!». Охотник идет с Торговым Представителем и убеждается, что тот действительно великолепный охотничий пес. Приезжает в следующий раз и говорит: «Дайте мне Торгового представителя». А в ответ: «Вы знаете, мы решили его поощрить – поменяли кличку на Руководитель Отдела Продаж и после этого, он уселся на задницу, и его теперь с места не сдвинуть»

Должен уметь продавать и показать же перины мастер класс. Перехватить в сложных ситуациях, поддержать.
Может регулярно и не продавать, но хороший навык нужно поддерживать, даже ради личной эффективности как РОП.

В малом бизнесе РОП продает. Он - пример и наставник для менеджеров.

Анатолий, коллеги здравствуйте.
Моё мнение, что в идеале РОП не должен продавать.
Это управленец. И его задача управлять отделом продаж. Добиваться результата, поставленного перед отделом. А для этого есть большое количество управленческих рычагов. Например, развитие персонала, чтобы сотрудники отдела умели решать сложные вопросы без привлечения руководителя. Продавцы не должны "бежать" к руководителю каждый раз когда клиент выскажет возражение (я с такими ситуациями сталкивался).
И вместо собственных продаж, РОПу лучше потратить это время на управление отделом и коллективом. Обязательно РОП должен придти на помощь менеджеру при работе с клиентом (если в этом есть необходимость). Но нужно понимать: хочет ли менеджер переложить свою работу на руководителя или действительно необходим богатый опыт РОПа
При этом ситуации бывают разные. И если коллектив небольшой, и у РОПа есть "свободное время", то почему бы не продавать. Главное, чтобы личные продажи не стали оправданием невыполнения плана отделом.

Анатолий, добрый день!
Согласен с коллегами в том, что вопрос не новый и … многогранный. По моему мнению, в данном контексте, стоит выделить два аспекта, а именно:
- Первый: РОП такая же профессия, как и многие другие, с которыми можно провести параллели: например, командир (взвода, роты) в армии или заведующий отделением больнице и др. Согласен с Ильей Тихомировым: какой же РОП «командир», если он не может: вести сложные сделки лично; раскручивать новых клиентов в особенности стратегических, политических и пр.; восстанавливать из пепла ушедших заказчиков и др. И делать все это он должен хорошо. Должен ли он «продавать» лучше, чем самый «крутой» из его сотрудников … не факт (почему? … это тема для отдельного обсуждения).
Но «постоянный личный» план продаж … не уверен … В отдельных случаях – возможно. Этакий «играющий тренер». Например, когда отдел только формируется, либо напротив … «реорганизуется» и, как следствие, РОП вынужден «подхватывать» клиентов… чтобы «не упали». Обычно это происходит в условиях «роста»/«падения» или … от большой «жадности» клиента, который стремится «экономить» тотально на всем, даже в ущерб здравому смыслу и собственной выгоде. В нормальной ситуации, вероятно, должен действовать второй аспект…
- Второй: РОП – это РУКОВОДИТЕЛЬ, отсюда и содержание его деятельности. РОП должен постоянно, последовательно, методично и эффективно управлять вверенными (на своем уровне) ресурсами компании, а именно: планировать – действовать – проверять – корректировать (так называемый «Цикл (принцип) Деминга-Шухарда»).В зависимости от бизнес модели организации (и, как следствие, корпкультуры) «проверять» меняют на «изучай» (PDCA/PDSA). В данном подходе (насколько я помню) под «Do/Действовать» предлагается понимать: внедрение изменений, создание условий, обучение, поддержка и мотивация.
Анатолий, решение, которое Вам предстоит принять, вероятно, зависит от контекста ситуации (ИМХО), например природы «малочисленности»: рост, спад или стремление «ужать» расходы на продажи.
Как-то так.

Анатолий, приветствую. Дело в малочисленном штате, или в продажах, которые показывает отдел? :-)

Анатолий, добрый день! Несомненно Роп должен иметь план личных продаж и вести Vip-клиентов, а так же показывать подчинённым выход из сложных ситуаций с их клиентами на личном примере. Соответственно и KPI его должен складываться как из личных продаж так и продаж отдела...

Анатолий, добрый день!
Вопрос, конечно, не новый. Лично мое мнений: не может быть профессиональным и качественным руководитель, который не умеет делать "ручками" все то, чему пытается научить своих сотрудников. Указующих перстов на рынке море, все хотят сидеть и управлять, но далеко не каждый задумывается о том, что управленческие навыки важны только в организации процесса, но не в его качественной составляющей. Поэтому вопрос в том, какие цели ставят перед собой компании. Если качество, а как следствие, рост продаж - то важно и то, и другое. Отсюда вывод: профессиональный РОП должен уметь в любой момент сесть и своим примером показать как надо работать, а значит, должен уметь продавать услугу или товар. Личный план у него, конечно, может и должен отличаться от обычного менеджера, но для оптимального KPI нужна конкретика.