Для оптимизации процесса найма новых сотрудников, важно скорость и качество оценки претендентов

Используйте метод коллективных интервью для эффективности. Допустим, у руководителя отдела кадров возникла мысль: организовать встречи с претендентами не последовательно, а одновременно. То есть, чтобы с каждым претендентом параллельно взаимодействовали и менеджер по персоналу, и будущий непосредственный начальник. Учитывая необходимость оценить не только профессионализм, но и личные характеристики, крайне важно для руководства подразделений с клиентской направленностью, стоит включить в процесс еще и наблюдателя – внимательного сотрудника компании.

Такой тип встреч, когда с одним претендентом сразу общаются несколько представителей компании, известен как коллегиальное или панельное интервью. В его рамках реализуется кросс-допрос, который может быть более или менее интенсивным и строгим. Такой подход позволяет выявить несоответствия в словах кандидата и проверить его честность. Именно по этой причине кросс-допросы часто используются в консульских службах при выдаче виз и в следственных органах. Чтобы результаты коллегиального интервью оправдали ожидания, следует придерживаться определенных правил. Одно из основных – вести диалог с каждым кандидатом одинаково и затем сопоставлять полученные ответы для выбора наиболее подходящих кандидатов. Кроме того, есть и другие принципы.

Обучите тех, кто будет проводить кросс-допрос, эффективно формулировать вопросы. Объясните общие ошибки.

Эффективность любого интервью зависит от того, насколько профессионально специалист по подбору персонала умеет задавать вопросы, побуждающие кандидата к развернутому самовыражению и демонстрации способности к анализу. Одна из типичных ошибок – использование альтернативных вопросов, ограничивающих ответы "да" или "нет", когда возможен третий вариант. Также избегайте множественных вопросов, например, "Где, когда и с кем, под Вашим руководством...?". Не рекомендуется применять неоднозначные, суггестивные и закрытые типы вопросов. Они зачастую провоцируют краткие ответы и более уместны в других ситуациях. А вот вопросы, начинающиеся с "Почему?", "Как?" или "Объясните, каким образом?", способствуют переходу к более глубокому уровню беседы, позволяя кандидату раскрыться, а специалисту по подбору – получить исчерпывающую информацию. Обратите внимание каждого специалиста по подбору персонала на важность создания комфортной атмосферы в ходе интервью, чтобы претендент мог проявить свои способности.
Количество специалистов, участвующих в совместном интервью, должно быть ограничено тремя лицами. Почему? В ситуации, когда интервьюеров больше, соискатель может ощутить давление, подобное тому, что испытывает выпускник перед экзаменационной комиссией или ученик, оказавшийся перед педагогическим советом. Это может привести к блокировке мыслительных процессов. Следовательно, необходимо стремиться к тому, чтобы число интервьюеров не превышало трех.

Первый из них должен быть ответственен за оценку профессиональных навыков кандидата. Эту задачу наилучшим образом сможет выполнить руководитель отдела, в который планируется принять нового сотрудника. Важно предварительно обсудить с ним участие в интервью. Второй участник – специалист по управлению персоналом, который должен оценить личностные качества претендента. Третий участник – это наблюдатель, чья задача заключается в отслеживании хода беседы и выявлении ключевых моментов. Здесь подойдет сотрудник, не занятый в HR или в сфере деятельности отдела, куда ведется подбор, например, бухгалтер или юрист, если речь идет о найме специалистов иных профилей.

Необходимо также заблаговременно определить замену руководителю отдела на случай возникновения у него неотложных дел. Этим может заняться компетентный специалист, способный на равных оценить квалификацию кандидата. Такой человек может не занимать управленческие позиции, но обладать глубокими знаниями в своей области. Важно заранее провести беседу с потенциальным заместителем и добиться его согласия на возможное участие в процессе отбора.

Разработайте перечень вопросов, которые будут задаваться на интервью каждому претенденту.
Важно, чтобы вопросы были идентичными для всех кандидатов. В противном случае возникнут трудности при сравнении ответов и выборе наиболее подходящего кандидата. Основываясь на желаемых для оценки компетенциях, формируйте список вопросов. Разделите все вопросы по категориям или сегментам, следуя логике "Одна тематика - один сегмент". Благодаря такому подходу, перечень вопросов не будет казаться бесконечным перечнем.

Важно предварительно проинформировать кандидата о формате группового интервью.

Если Вы или Ваши коллеги не успели сообщить об этом заблаговременно, когда приглашали претендента на встречу, то извинитесь и уведомьте его об этом позднее. Допустим, сразу же при его приходе в офис или в самом начале интервью, после приветствия. Конечно, какой-никакой стресс у человека возникнет. Однако, получив информацию немного ранее, он сможет морально подготовиться к предстоящему общению.
Назначьте каждому участнику интервью определенную группу вопросов. Вопросы следует задавать поочередно.
Это значит, что каждый интервьюер должен обратиться к претенденту с вопросами из своего сегмента. Кроме того, установите правило: один сотрудник компании ведет диалог с кандидатом до тех пор, пока не завершит весь свой блок вопросов, после чего следует другой участник, потом третий. Хоть интервью и носит название "перекрестное", избегайте ситуаций, когда вопросы кандидату задаются сразу несколькими интервьюерами. Общение должно быть последовательным, словно передача эстафеты. Однако это не исключает возможности участия других собеседников в процессе.

Если есть необходимость, любой из сотрудников имеет право поинтересоваться деталями у кандидата. Но это не должно приводить к монополизации внимания. У руководителя отдела, в который происходит подбор сотрудника, есть больше полномочий, и он может активнее взаимодействовать в ходе диалога с претендентом.
Руководитель отдела не только может задавать вопросы, но и предложить претенденту решить практическую задачу.

Это даст возможность увидеть, насколько эффективно кандидат мыслит в рабочих ситуациях, готов ли он принимать значимые и осознанные решения при наличии сложностей. Ведь основа такой задачи – реальная проблема, из которой соискатель должен найти выход.

Для оценки стрессоустойчивости кандидата, задайте ему вопросы, которые могут вызвать дискомфорт.
К примеру, можно спросить: "На основании каких соображений Вы рассчитываете на высокую оплату труда при имеющемся у Вас уровне квалификации?" Обсуждение Кандидатуры и Методика Стрессового Интервью
Важно предупредить кандидатов о планируемом использовании стрессовых элементов в интервью. В противном случае вы рискуете столкнуться с чрезмерно эмоциональной реакцией. Советуйте интервьюерам задавать вопросы оперативно и требовать от кандидатов моментальных ответов. Например, следует ставить прямые вопросы: "Какие аспекты работы являются для вас приоритетными?", "Каковы ваш мечты о идеальной работе?", чтобы оценить истинные ценности и мотивацию соискателя.

Рассматривайте информацию, предоставленную в резюме, и сопоставляйте её с тем, что кандидат выразил во время разговора. Это поможет выявить несоответствия и проверить искренность человека. Например, если кандидат выразит предпочтение стабильности, но его трудовая история показывает частую смену мест работы, это может стать поводом для углубленного расспроса и понимания истинных причин такого поведения.

Цели Проведения Интервью

Основная цель собеседования - определить, насколько хорошо кандидат подходит для компании, соответствует ли он корпоративной культуре, обладает ли необходимыми навыками и компетенциями, а также оценить его личные качества и мотивацию. Стресс может серьезно исказить получаемую информацию, так как человек под давлением ведет себя неестественно. Поэтому важно помнить, что, хотя индуцировать стресс несложно, вернуть человека к нормальному состоянию гораздо сложнее, а перманентные стрессовые ситуации и так являются частью современной жизни. Даже если претендент проявляет дружелюбие, ведет себя оптимистично, имеет отличные отзывы и демонстрирует достойные результаты работы, не вижу смысла терять время на психоанализ. Стремление к тому, чтобы организация заслужила репутацию достойного работодателя, начинается с уважительного отношения к кандидатам, являющимся ценным источником сведений о компании. Берегите этот контакт.

Взамен использования методов выявления обмана, предложите аспиранту рассказ о личном опыте или бывшей деятельности.

Менее важно, о каком конкретном событии пойдет речь. Суть в том, как кандидат изложит информацию о своем опыте или предыдущем месте работы. Внимание к деталям рассказа поможет оценить его правдивость. Если претендент часто повторяет одни и те же выражения, которые звучат неубедительно, это может свидетельствовать о зазубренной речи. Но когда человек делает паузы, подбирает слова, иногда вспоминает детали и выражается эмоционально, возможно, его слова искренни.

Задайте вопрос, который может вызвать затруднение: "Бывали ли у Вас ошибки?"

Дополните его следующим вопросом: "Случались ли моменты, когда вы были несправедливы по отношению к коллегам или знакомым?" Человек, стремящийся произвести наилучшее впечатление для трудоустройства, может ответить: "Никогда не ошибался по-крупному и всегда был справедлив".

Укажите на то, что подобное заявление маловероятно, ведь ошибки – это часть нашего опыта. Наблюдайте за реакцией кандидата – будет ли он оправдываться, настаивать на своем или вносить уточнения, например, признавая мелкие ошибки. Отдавайте предпочтение тем, кто может признать неточности в своих словах.
Подготовьте форму оценки кандидатов. Оценивайте и сравнивайте претендентов между собой.

Создайте оценочную таблицу, основываясь на вопросниках для интервьюеров. Рядом с каждым вопросом укажите колонку для отметок. Присвойте интервьюерам задачу выставлять баллы по шкале от одного до пяти за каждый ответ претендента на заданный вопрос.

Убедитесь, что интервьюеры знают: в оценке следует учитывать не только новизну и полноту ответа, но также и его искренность, а также вероятность того, что он основан на фактах. При этом оценивать следует все ответы, независимо от того, в какой блок вопросов они входят.

По завершении всех собеседований поручите подсчитать суммарное количество очков, полученных каждым кандидатом как по отдельным блокам, так и в целом. Сопоставьте полученные итоги, составьте классификацию претендентов, а затем сравните классификации, составленные разными интервьюерами, чтобы определить наиболее перспективных кандидатов. Обычно значительных расхождений между оценками не возникает.
Дополнительно обучите интервьюеров демонстрировать внимание к словам кандидата. Для этого предложите им задавать вопросы, отражающие высказывания претендента. Пусть они переформулируют последнее высказанное кандидатом в виде вопроса, например: "Я правильно понимаю, что Вы стремитесь к деятельности с высоким уровнем ответственности?", "Мне показалось, Вы негативно воспринимаете критику?". Такой подход позволит подтвердить понимание высказываний кандидата и поможет избежать недопонимания, создавая благоприятную атмосферу для открытого диалога и более обстоятельного ответа.