Четыре базовых принципа управления

В статье популярно рассматриваются четыре базовых принципа управления: принцип программного управления, принцип компенсации, принцип обратной связи, комбинированный принцип, а также их практическое значение для деятельности руководителей компаний. 

Итак, мы продолжаем уроки менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое управление, что такое менеджмент, чем они различаются, и что в самом общем виде представляет собой процесс управления. 

Но любой процесс управления подчиняется общим принципам управления, которые были сформулированы давным-давно еще в старой доброй кибернетике, т.е. общей теории управления. Почитайте Норберта Винера. Таких принципов немного. Всего четыре. Это:

1.    Принцип программного управления (разомкнутое управление).

2.    Принцип компенсации (управление по возмущению).

3.    Принцип обратной связи (управление по отклонению).

4.    Комбинированный принцип (сочетание первых трех).

Эти принципы имеют не только теоретическое значение для получения интеллектуального удовольствия и на радость кабинетным ученым, но и самую настоящую практическую значимость для менеджеров, т.е. людей, отвечающих за управление сложными социальными системами – организациями. Почему? Да потому. Как показывает практика (а она, как нам известно из философии, является критерием истины), если хоть один из этих принципов выпадает из работы руководителя, - жди беды или по крайней мере крупных неприятностей. И если они (беды или неприятности) происходят, то виноваты всегда руководители компаний. Ответ на первый вопрос: «КТО ВИНОВАТ?» найти нетрудно. А вот ответ на второй вопрос («ЧТО ДЕЛАТЬ?») найти гораздо сложнее. Так что же надо делать менеджерам, чтобы практически включить эти принципы в свою повседневную работу? 

Принцип программного управления 

Суть принципа видна уже в его названии. Он заключается в том, что в органе управления формируется некоторая программа управления, которая представляет собой последовательность команд (или сигналов), передаваемых на объект управления в определенные моменты времени. Все просто и понятно. Команды жестко передаются на объект управления, он их должен как-то выполнять и на выходе должны получиться определенные результаты. Никакой обратной связи здесь нет, так как нет никаких случайностей и неопределенностей. Все предопределено и однозначно. Конечно, это идеализация реальности, но во многих ситуациях управления этот принцип работает с высокой вероятностью. Например, в очень надежных и защищенных от внешнего влияния технических системах. Допустим у вас дома есть супернадежная и современная стиральная машина. Вы забрасываете в нее грязное белье, устанавливаете нужную вам программу, нажимаете «Старт» и идете пить чай или что-нибудь покрепче. Машина все за вас сделает. Она работает по жесткой программе и на выходе выдает чистое белье. Красота. Аналогичные примеры можно приводить для полностью автоматизированных или роботизированных производственных систем, работающих по определенным программам. Помните, даже есть такие станки с числовым программным управлением (ЧПУ)? Вот там как раз этот принцип и реализован.

В социальных системах все сложнее, так как слишком много всякого рода неопределенности, случайности, непредсказуемости и неоднозначности. Один т.н. человеческий фактор чего стоит. А решения властей? А деятельность конкурентов? И т.д. и т.п. Ну нельзя в менеджменте без обратной связи! Тем не менее, даже при управлении организациями есть попытки создания программ управления. И это правильно. Аналогами таких программ в менеджменте являются планы и регламенты. Конечно, без управления рисками и без обратной связи они ничего не стоят, но все-таки это лучше, чем ничего. 

Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип программного управления в менеджменте надо регулярно разрабатывать и реализовывать планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях.

Принцип компенсации

Принцип программного управления, который мы рассмотрели выше, - самый простой и примитивный, так как здесь нет ни обратной связи, т.е. реакции органа управления на отклонения от желаемого результата, ни хотя бы попытки как-то защититься от нежелательных внешних или внутренних факторов, влияющих на результаты управления. Только «тупое» исполнение программы. 

Чтобы этот принцип усложнить и сделать более практичным человечество придумало второй принцип. Это принцип компенсации или управления по возмущению. При его использовании сохраняется программа управления, но при этом в систему управления встраивается т.н. блок компенсации, который как бы наблюдает за различными воздействующими факторами и, если системе что-то угрожает, то включает защиту от этих воздействий. И таким образом предотвращает нежелательные влияния на результаты управления. Другими словами, при использовании принципа компенсации речь идет об управлении рисками! Обратной связи здесь тоже нет, но все-таки это уже хоть что-то, что может помочь нам в достижении наших целей. Вы ведь помните, что управление бесцельным быть не может. 

Например, если вы выходите из дома в пасмурную погоду, то берете с собой на всякий случай зонтик. Это и есть ваш блок компенсации или защитный механизм. И вы его «включаете», т.е. раскрываете, при первых признаках дождя. Потом, когда дождь прошел или, может, так и не начался, вы зонтик «выключаете». Дождь может, вообще, не пойти, но вы чувствуете себя защищенными.

Или в примере со стиральной машиной, который мы рассматривали в прошлый раз, у данного бытового устройства может быть предусмотрена защита от перепадов напряжения в сети (внешние факторы) или защита от протечек в самой стиральной машине (внутренние факторы), которые срабатывают всякий раз, когда эти неприятности происходят.

Так что же, исходя из данного принципа, делать руководителям? Ведь организация – это не стиральная машина. Здесь все немного сложнее. 

Руководителям надо понимать, какие внешние или внутренние факторы могут повлиять на результаты деятельности компании, и тоже ставить защиту! Практически таким защитным механизмом в организациях является создание резервов. Это могут как резервные ресурсы, так и резервные планы действий. Проще говоря, на всякий случай надо создавать резервы для различных видов ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, человеческих, технологических. Да и про время не забыть! Ведь это тоже важнейший ресурс. Резервы времени надо тоже создавать. Резервы защищают организацию от непредвидимых или от предвидимых, но непредвиденных, факторов и «включаются», как только в них возникает необходимость. Кроме резервных ресурсов, надо иметь «в рукаве» резервные планы на случай, если что-то пойдет не так. План А – основной и план Б (В, …) – запасной. В частности, это диверсификация – по инвестициям, продуктам, клиентам, поставщикам, каналам сбыта, регионам и др.

Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип компенсации в менеджменте надо управлять рисками – финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д. – и ставить соответствующие защитные механизмы на наиболее опасных направлениях, откуда могут «прилететь» самые неожиданные неожиданности и неприятные неприятности.

Принцип обратной связи

Суть принципа компенсации, который мы рассмотрели выше, состоит в том, что в системе управления предусмотрен некий защитный механизм от нежелательного воздействия внешних или внутренних факторов. Но в данном случае все равно нет обратной связи!  А она нам жизненно необходима.

К счастью, есть такой принцип, который так и называется: принцип обратной связи. Его смысл в том, что орган управления наблюдает за результатами управления и не только наблюдает, но и при необходимости корректирует управляющие воздействия, если что-то пошло не так (отрицательная обратная связь) или, наоборот, все идет очень даже хорошо, и мы хотим это поддержать (положительная обратная связь).  

О термин «обратная связь» сломано немало копий. Его часто путают с реакцией или откликом системы. Реакция – это просто реакция, но никакая не обратная связь. Если вы увидели, что ваш автомобиль занесло на повороте, то вы просто получили информацию о том, что он изменил свою траекторию движения. Информация о реакции автомобиля на неграмотное управление. А вот если вы в ответ на эту информацию вывернули руль и вернули ваш автомобиль на нужную траекторию, вы включили или дали ему вашу обратную связь. Обратную связь не получают, а дают!

Что это означает практически для руководителей организаций? Во-первых, в системе управления должны быть отлажены каналы коммуникаций, по которым вы получаете информацию о процессе и результатах управления. Это ваша система управленческого учета, где должна фиксироваться актуальная управленческая информация (базовые и дополнительные отчеты, система KPI и др.). Это система оценки персонала, чтобы понимать «кто есть кто?» и что нам дальше делать с нашими любимыми сотрудниками (поощрять, наказывать, увольнять, обучать, развивать и т.д.). Это хотя бы регулярное общение руководителей со своими подчиненными и наблюдение за их работой. Во-вторых, должны быть предусмотрены собственно механизмы обратной связи для корректировки или усиления управляющих воздействий. Это встречи с подчиненными (как практика регулярного менеджмента), это система поощрений и наказаний, это механизмы принятия и реализации решений (проблемные совещания, стратегические сессии, временные целевые группы, проектная деятельность и др.). Это хотя бы регулярный процесс координирования работы сотрудников со стороны их руководителей. Не забывайте об этом. В менеджменте обратная связь должна работать на полную мощность.

Комбинированный принцип

Мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация – это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения цели управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании. 

В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления предвидимых и предвиденных факторов внешней и внутренней среды, но при этом реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать непредвиденные или даже непредвидимые возмущения (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления. Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли. 

Короче, что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены:

1.    Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления).

2.    Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации).

3.    Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система контроля деятельности, и собственно система обратной связи: процессы координирования работы, система поощрений и наказаний, процедуры принятия и реализации решений (принцип обратной связи).

4.    Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип).

Так что, постарайтесь, чтобы ваша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хоть один из них будет выпадать, т.е. у вас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаете в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаете на «авось»), либо не включена обратная связь (работаете в «розовых очках»), то ждите проблем. Хотя они и так будут, но все-таки полноценная система управления – это как вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в легкой форме.

Как-то так. Что думаете?