Хорошие оценки после тренинга ещё не означают, что менеджеры начали продавать по-другому. Особенно в сложных B2B-продажах: в аудитории продавец правильно диагностирует клиента, защищает цену и работает с ЛПР, а через неделю на реальной сделке снова отправляет КП без следующего шага и объясняет скидку словами «иначе конкурент заберёт».
Этот чек-лист предназначен для РОП, коммерческих руководителей, HR и L&D. Он помогает проверить не знания сотрудника, а изменение его поведения на живых сделках: что менеджер делает иначе после обучения, появились ли новые действия в переговорах и приводит ли это к реальному движению сделки.
Не проверяйте после тренинга только знание терминов и моделей. Возьмите 2–3 реальные сделки менеджера и посмотрите, изменилось ли его поведение.
? Зафиксировано, какое конкретное поведение должно измениться после обучения.
? Есть 2–5 наблюдаемых навыков, а не формулировка «стал лучше продавать».
? Руководитель понимает, где эти навыки должны проявиться в реальной сделке.
Например: менеджер перестал сразу давать скидку; выясняет критерии выбора до КП; выходит на дополнительных участников решения; фиксирует следующий шаг.
? Для разбора выбраны текущие, а не учебные кейсы.
? В сделке есть реальный клиент, конкуренты и коммерческий результат.
? Менеджер может объяснить, на каком этапе реально находится сделка.
? Факты отделены от предположений менеджера.
Особенно полезный вопрос:
«Откуда мы это знаем?»
«Клиенту дорого», «технический директор за нас», «закупка всё решает» — ещё не факты.
? Менеджер понимает задачу клиента.
? Выяснены критерии выбора решения.
? Известны основные участники принятия решения.
? Понятно, кто поддерживает решение, кто сомневается и кто может его заблокировать.
? Понятны альтернативы и конкуренты.
? Менеджер знает, что произойдёт у клиента, если решение не будет принято.
? Цена не обсуждается отдельно от ценности и рисков.
? Менеджер понимает причину требования скидки.
? Скидка не выдаётся автоматически.
? Значимая уступка предполагает встречное обязательство клиента.
? Менеджер понимает минимально допустимые коммерческие условия.
После разговора с клиентом должно измениться состояние сделки.
? Получена новая значимая информация.
? Уточнились критерии выбора.
? Появился доступ к новому участнику решения.
? Снят технический или коммерческий риск.
? Получено встречное обязательство клиента.
? Согласован конкретный следующий шаг.
? У следующего шага есть ответственный и срок.
Если состоялась встреча, но ничего из этого не произошло, стоит спросить:
сделка действительно продвинулась или менеджер просто провёл встречу?
? Руководитель или наставник присутствовал хотя бы на части реальных переговоров, звонков или встреч.
? После контакта проводится короткий разбор.
? Сначала менеджер сам оценивает свои действия.
? Разбираются конкретные моменты разговора, а не личность сотрудника.
? На следующую встречу выбирается 1–2 навыка для повторной отработки.
Финансовый результат длинной сделки может появиться через месяцы, поэтому нужны промежуточные признаки изменения поведения.
Можно отслеживать:
? долю встреч с зафиксированным следующим шагом;
? количество сделок с выявленными участниками решения;
? количество необоснованных скидок;
? долю КП, отправленных после полноценной диагностики;
? количество выходов на новых участников сделки;
? изменение конверсии между значимыми этапами;
? процент выигранных сделок;
? сохранённую маржу.
Результат тренинга — не количество изученных инструментов.
Навык можно считать перенесённым в работу только тогда, когда менеджер начал иначе действовать на реальных сделках.
А в длинных B2B-продажах первый признак такого изменения — не обязательно немедленная выручка. Сначала должно измениться качество управления самой сделкой.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение