Брендинг, продажи и теория архетипов. Как скидки могут погубить бренд, и что с этим делать?

Данная статья составлена на оснве материалов передачи об умных продажах «Без скидок», выпуск «Брендинг, продажи и теория архетипов. Как скидки могут погубить бренд, и что с этим делать».

Гости - Дмитрий и Олеся Тыщенко, брендинговое агентство «Горчица».

Ведущий

Д - Дмитрий Тыщенко

О - Олеся Тыщенко

Дмитрий, Олеся, кому имеет смысл наши 45 минут дослушать до конца? Для кого то, что вы сейчас хотите рассказать?

О - Для всех, кто работает с брендом. В первую очередь, собственников компаний, для коммерческих директоров, директоров по продажам, по маркетингу.

Д - Для бренд-менеджеров, если таковые есть.

Хорошо. О каких проблемах будем говорить?

О - У меня приход на этот эфир вызвала боль производителей, когда они сильно сосредотачиваются на продукте.

Практически у 100% из тех, с кем мы общаемся на производстве, действительно, глубокий подход и классный продукт. Но все, что они за него получают - это товарная наценка.

Они не зарабатывают свою брендинговую составляющую, потому что недостаточно внимания уделяют построению системы маркетинга и брендинга. Даже очень крупные компании (не имею права называть марки в эфире), работают с рекламными каналами, а отслеживанию отношения к бренду, поведения бренда, не придают значения, и не выстраивают это как систему. Я считаю, что это основная проблема и беда, почему мы проседаем, почему к нам неверно относятся.

Вы можете разобрать какую-то конкретную ситуацию? Что теряет производственное предприятие, которое недорабатывает с брендингом? Сейчас все дают скидки.

Д - В том-то и беда, что скидки дают все и дают их без разбора. Когда я анонсировал нашу встречу в фейсбук, один из френдов прокомментировал, что скидки - это нормальный и эффективный маркетинговый инструмент, при условии, что им правильно пользоваться.

Если мы говорим все-таки о бренде, то это, прежде всего, репутация, имидж и компании, и продукта. Здесь скидки - обоюдоострый инструмент. Его неправильное применение может привести к потере репутации или к ее нивелированию.

О - Классно сказал Саймон Сейт, о том, что люди платят не за то, что вы делаете, люди платят за то, зачем вы это делаете. Эта история у нас, получается, утрачена, то есть мы понимаем, что мы делаем, но не доносим до людей, зачем мы это делаем.

Разве это не очевидно? Коммерческая компания работает ради достижения прибыли.

Д - Ценности компании - не есть прибыль.

О - Могу показаться банальной, но как сказал Котлер: «Только хороший бренд может приносить доходы выше средних, в течение длительного времени». И эта история про длительное время у нас зачастую не прорабатывается. Да, ради прибыли мы делаем упор на построение продаж, например, на скрипты. Мы очень много времени уделяем продавцам.

Д - Общались с клиентом, чтобы выстроить бренд-стратегию. Запустить пиар, рекламу.

Мы говорим: «Хорошо, как?», он - «Сейчас из 80 заявок в неделю мы успеваем обрабатывать только 20».

- «Хорошо, а зачем тогда увеличивать трафик и будет у вас не 80 заявок в неделю, а 160, если вы обрабатываете всего 20, то зачем?».

Очень часто продавцы не знают продукт, не знают его ценность, и не могут ее донести.

Предприниматели забывают про позиционирование, внешний вид, айдентику.

«Это не важно, это ужимки дизайнера, позиционирование - да кому оно нужно. Главное продукт, цена, скидку дали и погнали…».

О - На самом деле, ни для кого не секрет, что в кризис бренд должен подстраиваться, вне зависимости от своего масштаба.

Но удачных примеров мало. Например, бренд в кризис начинает упаковываться в более крупную упаковку, за счет этого дается скидка «оптом дешевле».

Так бренд сообщает клиентам «я вас понимаю, я с вами на одной волне, я принимаю вашу ситуацию». Можно сделать удешевление в качестве упаковки, допустим, пакет потоньше, попроще, где-то сэкономить, показать потребителю «я лоялен и продолжаю оставаться с вами». А уходить в массовые скидки - опасно, потому что потребитель ими избалован, и ждет определенной волны на определенные товары, вычисляет время пользования и постоянно покупает это по скидкам.

Д - С другой стороны, вся эта история со скидками стала популярной. Кто дешевле, у кого скидка больше, и люди привыкли: «Почему я буду покупать, если вы в конце месяца все равно дадите скидку?». Логика потребителя понятна. Можно ли ее переломить? Можно, но эта задача не двух дней и даже не недели работы.

Если стоит задача повышения маржинальности и сохранении репутации бизнеса, если это бренд не эконом-сегмента, а хотя бы ближе к среднему и, тем более, выше, то очень важно об этом помнить и понимать, что твой товар под брендом может стоять с твоим же товаром на полке под СТМ.

Я прошу всех гостей сразу переводить узкопрофессиональные термины.

Д - СТМ - собственная торговая марка какой-нибудь крупной сети.

Хорошо. Коллеги, все требуют скидок сейчас. Давайте к технологии. Понятно, что не хотелось бы давать скидок, хотелось бы продавать дороже.

О - Есть масса примеров брендов, которые не дают.

Давайте перейдем к альтернативам. Что с этим делать? Как от привлечения клиентов за счет распродаж, перейти к привлечению за счет каких-то других механик?

О - Я всегда говорю, что кефир везде одинаковый, это общий продукт, но почему-то Данон зарабатывает больше, чем другие компании.

Хозяйственное мыло, гвозди, стройматериалы вроде бы разнятся, но на самом деле, от конкурента к конкуренту продаются одни и те же марки с одними и теми же характеристиками.

О - Я могу точно также назвать бренды в муке, которые зарабатывают больше других.

Д - Продать горчицу в супермаркете дорого - сложно, но продать горчицу в аптеке дорого - элементарно. За 300-400 рублей за упаковку. В виде пакетиков для заваривания горчицы, чтобы парить ноги. 10 пакетиков по 10 грамм, 100 грамм горчицы за 400 рублей.

О - Сейчас изобрести уникальный товар почти невозможно. Технологии шагнули настолько далеко, что у нас одна прерогатива - выстраивать отношения с покупателем, и приобретать уникальность не за счет свойств товара или технических характеристик, а благодаря коммуникации и сообщениям о своем продукте.

Потому что фактически покупают не то, что вы делаете, а то зачем вы это делаете.

И, если удается донести что и зачем (почему мы и говорим про теорию архетипов), человек идентифицирует бренд по принципу «свой - чужой». Он это воспринимает как «доверяю - не доверяю», «готов пользоваться - не готов пользоваться».

На одной из презентаций проектов, как у нас обычно в России любят на этапе утверждения логотипа или упаковки, сказали: «Я сейчас позову коллег из всех кабинетов, и мы все узнаем их мнение».

На очередные такие смотрины приглашают менеджера по продажам из Нижнего Новгорода. Меня потрясло, что уже регионы думают так…

Он сказал: «Я оцениваю просто - смотрю на бренд и говорю, буду ли я с ним круче. Если буду им пользоваться, могу я этим гордиться? Могу показать друзьям, что я этим пользуюсь? Если мне это созвучно, тогда да, я этим пользуюсь».

И соответственно, если этого нет, то все остальные рекламные коммуникации - это дом без фундамента.

Скажите, что делать предпринимателям, измученным шантажом «Дай скидку, иначе уйду к конкуренту»? С чего начинать? Разберем шаг за шагом?

О - Всего 4 блока.

Первое - это остановиться и понять, что собственнику необходимо выделить время для занятия собственным брендом. Иначе будет как в рекламе «весь в няню», когда мальчик там вяжет на спицах и надпись: «Весь в няню». Пришел один маркетолог что -то поправил - бренд пошел в одну сторону. Пришел другой маркетолог, что -то поправил - бренд пошел в другую сторону. Соответственно, собственнику нужно прежде всего остановиться и осознать, что он должен выделять на это время.

У нас почти нет бизнеса, где собственник отстранен и не вмешивается в процессы. Это значит, что прежде всего его ценности, его характер и душа ложатся в основу бренда.

Первое с чего мы начинаем - понимаем, что это такой же процесс, как и все остальное. Как выстраивание продаж и наём сотрудников, например. Нужно выделить на это время.

Д - Переводя на язык эмоций, потому что бренд - это про отношения, отношения - это все-таки эмоции, мы сравнивали бренд с ребенком. Собственник, владелец бренда - это родитель, бренд - его ребенок. Соответственно, как родитель будет воспитывать ребенка, таким он и вырастет. Как собственник будет относиться к своему бренду - таким он и будет.

Отдать бренд куда-то и не вмешиваться в этот процесс, означает получить ситуацию «Что выросло, то выросло».

О - Самое главное, что никогда не поздно начинать работать над брендом.

Для начала работы компании нормально, если соседский ребенок сделал сайт, как -то допилили логотип…

Главное, первые деньги заработали, потому что брендинг - это тот самый фундамент, он действительно стоит денег.

Как фундамент дома стоит денег, так и здесь - образование ребенка тоже стоит денег.

Обычно клиенты дозревают до брендинга от 3 до 5 лет. Когда первые деньги заработаны, мы понимаем, что надо более серьезно отнестись к бренду. Хотя есть инвестиционные проекты, когда опыт был наработан ранее, и старт нового проекта начинается с правильного системного подхода.

Останавливаемся, выделяем время и, первое с чего мы начинаем, это аналитика.

Это должен сделать сам владелец этого бизнеса или… термин «мы», раскройте, пожалуйста.

О - Есть разные варианты. Это можно сделать самостоятельно, но чем больше бренд, тем глубже надо смотреть.

Д - Я уточню, бывает, что у компании есть свой, достаточно большой отдел маркетинга, есть свои аналитики, и они эту работу уже ведут, то есть остается поднять это все и свести в некий понятный отчет.

О - Собственнику найти время и внимательно изучить этот отчет.

По каким маркерам можно понять, что у тебя что-то с брендом не то и нужно меняться?

О - Самый главный маркер - это продажи. Деньги в кассе. Как часто покупатели к вам возвращаются или не возвращаются.

Д - Количество повторных покупок.

О - Конечно. Отзывы ваших покупателей. Если бы не было покупателей - не было бы бизнеса в принципе, не было бы и продукта.

То есть, начинаем мы с изучения аудитории.

Хорошо. Владелец озадачился, нашел время и силы, понял, что надо. Что продажи его не устраивают и, вероятно, работать нужно над укреплением бренда. Что дальше? Если есть возможность, покажите технологию на кейсах, дайте инструментальные рекомендации по принципу «делай раз, делай два, делай три».

О - Показательный кейс. Обращается компания, конкурент «Комуса». Сейчас уже можно говорить, кейс сдан, продажи идут, все хорошо. Есть у нас период, когда мы не имеем право раскрывать кейсы.  В компании собственнику 60 лет, совету директоров - 35. Это всегда спорная ситуация - разный уровень консерватизма.

Разные поколения.

О - Да, но это прежде всего выражается в степени доверия и готовности меняться.

Д - Разные критерии принятия решений в том числе.

О - Запрос был следующий. Они продают канцелярские товары для офиса, и следующий запрос - это химия для уборки. Нужно было создать бренд с нуля. С названия, со всеми этапами. Есть внутренний отдел маркетинга, есть бренд-менеджер и собственный отдел дизайна, то есть вроде бы, в компании все есть, чтобы сделать брендинг самостоятельно, но в этот момент они признают, что находятся внутри и не видят ситуацию снаружи.

Им тяжело перестроиться, поэтому приглашают агентство. И еще - собственнику 60 лет. Соответственно, услышать со стороны чьё -то экспертное мнение ему проще и выгоднее, чем сотрудникам, которые с ним внутри.

Складывается, что взгляд со стороны оказывается более весомым для собственников.

Мы поняли - есть особенность подачи материала для людей, которые старше.

Проект делится на такие этапы: сначала провели аналитику клиентов.

Определили лиц, принимающих решение - в описанном кейсе это были уборщицы и завхозы.

У этих людей разные мотивации к принятию решения.

Мы поговорили с уборщицами, поговорили с завхозами, выложили это все в презентацию того, как они думают, какие у них есть потребности. Собирается презентация, весь совет директоров, в том числе собственник.

Если этапы подготовки можно было сделать с бренд-менеджером, то на этом этапе собственнику необходимо быть. Он встал и поблагодарил: «Ребята, я понял, кому я продаю, и понял, почему нужно делать так, что для них важно».

А раньше он представлял всё как-то по-другому?

О - Да, представлял по принципу «канцтовары покупают все, соответственно, и бытовой химией пользуются все». Есть ключевые этапы и моменты, где люди принимают решение о покупке, о доверии или недоверии. Этих людей нужно вычислить, именно они будут являться драйверами к покупке.

После определения целевых аудиторий проводятся исследования, как заказчик продает свой товар, каким образом выходит на аудиторию и доносит информацию, при помощи каких материалов работает, как оповещает о новинках и так далее.

То есть проводится аудит бренда и ситуации «изнутри».

Бывает, если товар уже продается, нужно выйти к полкам и опрашивать уже у полок. Очень важно пообщаться с живыми людьми, которые реально покупают.

У них совершенно другое представление, не то, что складывается у производителя или у продавца.

Это второй этап аналитики, после которого у нас выстраивается позиционирование на базе того, какие критерии важны для непосредственного покупателя.

Д - Отстройка от конкурентов. Мы понимаем, где и в чем будет ниша конкретного продукта, конкретного бренда.

О - Очень важный момент. Именно здесь используется система архетипов. Важно сделать так, чтобы это было созвучно компании внутри. Какого бы мы замечательного «Принца» не создали, если компания действует в рамках «Славного малого», то это не сойдется с тем, как они будут работать дальше.

Я боюсь вас останавливать сейчас. Какого «принца», кто такой «принц»?

О - Давайте сейчас шагну в сторону, самый яркий пример. Дезодоранты. Дезодорант AXE - наверняка, ролики сейчас всплывут в голове. Помните, когда он весь соблазнительный, уход за девушками, хочется проиллюстрировать на ярких примерах рекламы, которые вы уже видели. Выстраивая позиционирование, мы выстраиваем тон характера общения, которое складывается из всего 16 архетипов на базе психологии по Юнгу.

Что есть архетипы? Предлагаю разобраться.

О - Архетипы - это устоявшиеся каркасы в человеческой психике за много-много веков, которые описал Юнг, и которые дальше Клерал Пирсон переложила в брендинг. Эта система отработана во многих странах и все бренды держат это в основной своей линии, в основной концепции. У компании есть один ведущий и один дополнительный архетипы.

Хорошо. Какие бывают архетипы? Давайте разберем, чтобы у слушателей создалась какая-то картинка, о чем речь.

О - Это четыре базовых принципа, на которых основано наше восприятие, закрывая наши потребности. 16 архетипов я не вижу смысла перечислять.

Основные четыре.

О - Четыре потребности - это про стабильность и изменения. «Человек стабильности» боится хаоса. «Человек изменений» нуждается в постоянных переменах и поиске, как сделать лучше.

Его страхи, наоборот, в стабильности?

О - Да, у «человека изменений» совершенно другие страхи. Его интересы - самоизучение, погружение, поиск.

Вторая базовая потребность - в принадлежности, когда нам необходимо быть больше.

Д - Быть причастным к какому-то сообществу.

О - Это четыре основных базовых потребности, на которых и строится брендинг. Закрывая одну из потребностей, мы понимаем, где работаем, как коммуницируем. Выбирая конкретные архетипы из шестнадцати, мы выбираем тональность общения. Как разговаривает «Любовник», к примеру.

Это такой архетип?

О - Да. Он относится к сопричастности, принадлежности. Я не зря вспомнила дезодорант AXE. Вся рекламная компания, генеральная линия бренда выстроена на этом архетипе, ее очень четко держат и всегда интересно наблюдать, что еще они могут придумать.

Это всегда, будто история живого человека. Если мы говорим про «Искателя», например, бренд «Экспедиция», у них одна генеральная линия и каждый раз это «в пути с собой».

Они ищут людей с определенной программой поведения.

О - С определенной потребностью, которую закрывают. Если удается внутреннюю мотивацию собственника транслировать на потребителя, бренд начинает подобным притягивать подобное, он коррелирует и отвечает основному запросу аудитории.

Хорошо.

Д - Все эти архетипы ярко прорисованы в крупных автомобильных брендах. BMW - это про изменения, Мотоциклы Harley-Davidson - туда же. В каждом из сегментов, о которых Олеся говорила, есть своя группа архетипов.

Хорошо. Мы возвращаемся на этап аналитики. Компания озадачилась тем, что пора что-то делать с брендом. Каким образом мы сейчас совместим работу генерального директора средней или маленькой компании с теорией архетипов? Займемся синтезом.

О - Итак, мы посмотрели, что происходит в компании и поняли, как она себя ведет, как коммуницирует со своим покупателем и планирует, каких людей уже привлекла и кому уже продает. Это очень важный момент. Если бизнес работающий, ни в коем случае нельзя делать резких рывков - может быть сильная просадка в продажах.

Когда мы проанализировали, как ведут себя конкуренты, какие обещания они дают и какие потребности закрывают, на этой базе мы выбираем свою нишу.

Это проработка позиционирования, где вкладываются функциональные и эмоциональные характеристики, выбирается характер трансляции.

А бывают продукты, товары, услуги, которые ориентируются на клиентов, принадлежащим ко всем архетипам?

О - Очень частый вопрос.

Д - Кто наши покупатели? Наши покупатели - все.

О - Всегда есть ядро целевой аудитории, совершающее ситуационные покупки. Чем четче сфокусирован бренд, тем больше целевой аудитории он привлекает. Этих клиентов всего 20%, они никому не делают основных продаж, но являются драйверами, рассказывающими о нас всем, потому что им это близко. И за счет распространения информации от них, происходят все остальные ситуативные покупки.

Можно, все-таки, продавать всем, но на кого-то точнее сегментировать?

Д - Позиционироваться надо всегда очень точно.

О - Сейчас поясню. На начальном этапе, когда мы только об этом задумались, нужно выбрать один сегмент и очень четко идентифицировать себя и аудиторию. Сначала одну, где мы сможем явно показать результат.

И только потом, когда мы это отработали, можно вернуться к теме и завоевать следующую аудиторию, подстроив под нее специальную рекламную компанию. Важно, чтобы это не было из противоположных сегментов, чтобы это не вошло в резонанс. То есть, если маленькая девочка в розовых тапочках сядет на Харлей и скажет «Эге-гей» - это будет просто не воспринято никак.

Д - Есть довольно крупные провалы на рынке, когда компания резко меняла архетип и, в итоге, этих брендов сейчас нет. Если вы помните «Бочкарев - правильное пиво», много-много лет назад был такой бренд. Они действовали в архетипе «Славного малого». Ценности - «компания, всем собраться, очень весело, интересно». Его покупает, сейчас не скажу навскидку…

О -Другая компания, бренд продается.

Д - Они решают сменить ситуацию и на этом бренде заработать больше, и начинают его переводить в другой архетип - «Правителя». Вы видели рекламу банка ВТБ с Владимиром Машковым? Это яркий типаж «Правителя». Персонаж из «Славного малого», «компанейского парня», вдруг становится джентльменом в галстуке. И случается то, что логично. Аудитория, которая пила пиво, говорит «это не наше пиво», а новые говорят «вы, собственно, откуда здесь взялись? Мы вас не знаем».

О - Приведу другой пример, когда это было сделано в сериале «Универ». Но там было показано, как ребята повзрослели. Переход делать можно, но это надо заранее подготовить, понимать аудиторию. Чтобы она понимала линию, а не просто увидела, что вы свернули в другую сторону.

Д - В принципе, можно было показать, как «Славный малый» вырос, стал солидным человеком и у него теперь своя компания. Этот переход обязательно надо демонстрировать во всей рекламной компании.

О - Вообще, это всегда болезненная история, и проще запустить другой продукт, новый бренд или суб-бренд, перестроиться, чем вводить то же самое. Очень важно не «размыться» на этом этапе.

Возвращаясь к системе.

Когда на этапе позиционирования мы поняли, как себя коммуницируем, это должно сказываться вплоть до сервиса. Это очень важно донести до продажников. Очень часто бывает - мы проработали позиционирование, а продажники не в курсе.

Продавцы продолжают размахивать скидками.

О - Это первая аудитория, которой нужно продать. Поэтому у клиента, о котором я всегда рассказываю, на всех встречах присутствовал директор по продажам, и он видел, как это все рождалось. Он видел, что было вначале, что закладывалось, какая была аудитория.

Вы проводили какую-то серию мозговых штурмов? Что вы делали?

О - Есть этап аналитики, есть этап внутренней работы, кабинетные исследования, если нужен опрос или интервьюирование, как было в нашем случае.

Далее - приезд в компанию, презентация, сбор обратной связи, что они поняли, что не поняли, корректировки, доработки. После этого мы неделю-две прорабатываем позиционирование, выдвигаем свои гипотезы. Собираем совет директоров, в котором участвуют и руководитель отдела продаж, коммерческий директор и прочие.

Д - Объясняем, почему мы думаем так, почему видим и рекомендуем именно так, опираясь на аналитику.

О - Да, здесь это принимается - не принимается, созвучно - не созвучно.

На базе позиционирования строится нейминг, слоганы и прочие коммуникации. Мы получаем одобрение на определенную гипотезу, и уходим отрабатывать айдентику, то есть визуальную часть.

Д - Не наоборот, когда сначала что-то нарисовали красиво, а потом пытаемся обосновать уже сделанное…

Это очень частая стратегия.

О - Потому что это потрогать проще, потому что это базовая часть. Фундамент льем в землю, и мы его не видим, это та часть, которую мы не видим, но она является основой основ.

Во время реализации кейса было интересно наблюдать, как взрослый собственник не хотел что-то свежее, был больше за «основательность». На этапе нейминга устроили голосование. Восемь человек, совет директоров, поднимают руки - четыре на четыре. Половина принимает, половина предлагает другой вариант. Собственник сидит, смотрит на коммерческого и говорит: «Я принимаю твой вариант, но с тебя в деньгах спрошу».

И мы двинулись дальше.

Снимаю шляпу за уважение, понимание молодым коллективом ценностей собственника, учёт факта, что человек чуть медленнее воспринимает и думает. Это очень важный момент, я искренне желаю всем бренд-менеджерам и маркетологам обратить на это внимание, и зайти с позиции человеческого понимания, потому что это ключевой фактор в созвучности и принятии решений.

Хорошо. Мы провели аналитику, выдвинули некие версии. Мы их перепроверили, наверное, как-то протестировали, провели внутреннюю работу. Что дальше?

О - Дальше принимается визуальная часть, потом - тестирование.

Еще есть технические рекомендации, как это сделать, чтобы было удобно в использовании и соответствовало посылу, о котором мы говорим. И уже потом разрабатывается руководство о самом бренде. В России брендбук воспринимается больше как визуальная часть, то есть логотип, шрифты, цветовая палитра и на этом бренд закончен. Мы это часто видим. Когда идет более серьезная проработка, брендбук - это руководство к действию для собственника.

Нам нужно упаковать все в некую книгу, которая будет доступно разжевывать это все сотрудникам.

О - Где будет про аудиторию, коммуникацию, архетипы и ценности.

Д - Про характер общения, про что льзя, а что нельзя.

О - Такая книга точно не останется на полке. Формат «мы когда-то сделали, и оно там лежит» точно не подходит. Это инструмент. Кто бы из маркетологов не пришел, какая бы компания не работала, очень быстро можно ввести в курс, погрузить в эти ценности, что бы он дальше их транслировал. Дальше идет логобук - руководство по логотипу, гайдлайн - это более сложный технический документ.

Д - По фирменному стилю, по тому, как все это должно наноситься на машины, на футболки, на пакеты, на стены.

О - Оформление магазинов и так далее. Все зависит от специфики и сферы. На этом кейсе, о котором я рассказывала, мы сдали этот гайдлайн, была презентация отделу маркетинга и арт-директору. Когда было понятно, что с этим делать дальше и как разносить это на линейку. 46 единиц …, 46 продуктов они доупаковали своими силами на этом этапе и вывели в продажу. Через 8 месяцев, мы попросили у них показатели по продажам.

О - Нам было приятно видеть рост, просадка была только в январе, за счет сезонности.

Д - Продажи в сентябре начались, в октябре почти 300% продажи к сентябрю, в ноябре 250% к октябрю рост, в декабре 175% к ноябрю, январь, понятно спад, и в апреле они вышли на декабрьский уровень и в мае ушли еще выше.

О - Потом компания сказала, что этот бренд занял второе место в портфеле компаний, хотя первый продавался 20 лет. Это самый яркий пример правильного подхода, когда нет внутренних барьеров, когда идет достаточно быстрое согласование, внутреннее уважение и динамичное принятие решения, когда вовремя собрались, отвели определенный тайминг, провели презентацию, собрали обратную связь. Это очень динамичная работа. Мы даже диплом им вручили как самому конструктивному и шустрому заказчику.

Где тут архетипы?

О - В позиционировании.

Д - Когда мы понимаем аудиторию, вырисовывается характер архетипа потребителя. В данном случае, это «заботливый», потому что завхозу важно сэкономить деньги, и чтобы работа не стояла. Уборщице важно, чтобы было чисто, и чтобы она на этом время не теряла, то есть по-быстрому убралась и все, главное, что все уже чисто.

Д - Все позиционирование строилось в архетипе «Заботливый».

О - И дальше визуальная коммуникация продолжается. Ничего лишнего. Это следование архетипам не только в вербальном, но и в визуальном ряде, отражается в рекламных материалах и далее. Постоянное выстраивание линии коммуникаций.

Здорово. В оставшиеся 5 минут - грабли, подстерегающие компанию на пути брендинга, по пунктам.

О - Закрытость и личностное вмешательство. Когда мое «Я» переносится на бренд, и то, что происходит.

Ярчайший пример. В одном из кейсов делали концепт упаковки для тортов, работали с директором по маркетингу. Все хорошо, все понимается, на определенном этапе проект стопорится, он говорит: «Дальше не утверждаю». Что происходит? Он говорит, я не знаю.

Мне нужна встреча с тем, кто стоит выше, коммерческий директор. Он мне устраивает встречу, когда мы встречаемся, я вижу двух абсолютно разных людей. Один белый и пушистый, второй - жесткий диктатор. Они начинают спорить, доказывая мне, что старый вариант - это изящно, а то, что сейчас - плохо.

Я смотрю на этого коммерческого директора и говорю: «Знаете, я понимаю, мне нужен один день на правки». Мы меняем шрифты, чуть-чуть - оформление, и он утверждает с первого раза. Это вопрос характера, кто главный в принятии решения. И здесь собственнику важно быть на месте и заложить эту основу в бренд и в визуальном случае тоже.

Если подытожить этот пункт. Постараться не выводить бренд из собственной личности, собственных проекций.

О - Внимательно слушать собственника.

Часто задают вопрос: «Надо идти от собственника или надо идти от аудитории?». Первое время, мы считали, что нужно идти именно от аудитории, что сейчас больше спросом пользуется, туда и бьем. С одной стороны, да, но, к сожалению, на каких бы уровнях, в каких бы организациях не разговаривали, вовлеченность собственника имеет большое значение и всегда сказывается на продажах. Поэтому прежде всего считывать нужно с того, кто является носителем идеологии.

Хорошо, второй пункт этого чек-листа?

О - Когда что-то не нравится или не резонирует с внутренним восприятием, не затягивать с решением. Важен четкий тайминг в прохождении проекта.

Если вы начали - доводите дело до конца. Бизнес - штука динамичная, жизнь быстрая, поэтому если мы взялись и сказали «да, мы решаем этот вопрос», его, как и все остальные, нужно доводить до конца.

Если под брендинг выделено время, значит, это надо решать. Если что-то не комфортно - нужно об этом говорить, объяснять, искать конструктив, доносить свое восприятие и продолжать двигаться.

Д - Компания производитель мясо-птица, планировала выпустить к апрелю - маю (к шашлычному сезону) свой продукт. Новый вид, новая подача для барбекю. На просадке что-то не понравилось, замолчали, не сказали, забыли, в итоге, сигнал пропущен, продукт не вышел. Просто физически не успели выпустить.

О - Конкуренты в это время оседлали всех коней. 

Дорогие предприниматели, поставьте себе цель и идите к ней! 

На этой мажорной ноте пора заканчивать выпуск. Спасибо большое.

У нас в гостях были Олеся и Дмитрий Тыщенко, совладельцы брендингового агентства «Горчица».