Бюджетирование как инструмент реализации стратегии организации

В статье рассматривается необходимость использования бюджетирования не только как инструмента управления и краткосрочного планирования, но и как инструмента достижения стратегических целей. 
В условиях экономической нестабильности особенно важно, чтобы достижение краткосрочных целей не принесло проблем в будущем.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Современные условия ведения бизнеса характеризуются высоким уровнем неопределенности внешней среды и ее динамичностью. Существует множество внешних факторов, которые оказывают влияние на результаты деятельности предприятий и организаций и которые не всегда очевидны. Неопределенность повышает риски принятия ошибочных решений, затрудняет возможность расчета затрат и альтернативных вариантов стратегических решений.   Одной из важных характеристик стратегических решений является то, что они имеют долгосрочное значение, нацелены  на перспективу и отражают точку зрения акционеров и топ - менеджмента организации на то, чем должна заниматься организация и чего она должна достичь в будущем. Стратегические установки  редко бывают выражены в финансовых показателях, а, в основном, отвечают на вопрос «в чем же состоит наша деятельность».  В отличие от стратегической установки, стратегические цели более конкретны по содержанию и могут иметь как финансовую (выручка, прибыль, размер дивидендов, отдача на инвестиции и т. п.),  так и нефинансовую природу  - улучшение экологии, повышение культуры организации, рост благосостояния сотрудников и т. п.

Реализация стратегии и достижение стратегических целей неразрывно связано со стратегическим прогнозированием, которое также подвержено влиянию внешней среды. В период стабильной и простой внешней среды прогнозирование будущих событий основывалось на данных прошлых периодов  и тенденций. С развитием производства, появлением новых рынков, формированием общества потребления и жесткой конкуренцией, внешняя среда, в которой действуют организации, характеризуется как сложная и нестабильная. Стратегическое прогнозирование становится исключительно сложно в связи с непредсказуемостью, большим количеством переменных величин и невозможностью опираться только на информацию прошлого. Независимо от того, являются стратегические цели компании финансовыми или носят нефинансовый характер, реализация мероприятий по их достижению тесно связана с системами учета и планирования на предприятии.

 В конце ХХ века появляется новое направление управленческого учета – стратегический управленческий учет. 

На основании выполненного обзора специальной литературы Лорд (Lord, 1996) выявила несколько основных направлений, которые она использовала для характеристики стратегического управленческого учета: 

1) выход за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и получение информации о конкурентах;

2) определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением управленческого учета (т.е. отчетность с точки зрения стратегического позиционирования);

3) получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и / или повышения степени дифференцированности продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизации факторов издержек. [2]

Объекты стратегического управленческого учета формируются в соответствии с целями организации и потребностями менеджмента в информации на всех уровнях управления.

В этих условиях значительно возрастает роль бюджетирования как элемента управленческого учета,  управленческой технологии и инструмента финансового планирования. 

Несмотря на то, что термин «бюджетирование» уже давно используется в научных трудах и практической  деятельности, однозначной трактовки он не имеет. По мнению Траченко М. Б., это связано с тем, что термин «бюджетирование» используется специалистами в различных областях – управленческом учете, финансовом менеджменте,  стратегическом и оперативном менеджменте. [4]  

В основном, бюджетирование определяется как деятельность по составлению бюджетов, контролю их исполнения и анализу отклонений, как технология управления, как инструмент управления, стратегического и финансового планирования или как финансовое планирование.

Рубис А. В. определяет бюджетирование  как технологию управления, которая обеспечивает «достижение стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей и критериев оценки его деятельности». [3]

Большинство авторов считают бюджетирование инструментом оперативного планирования и не рассматривают его как инструмент достижения стратегических целей компании. Однако в условиях нестабильности и неопределенности происходит с одной стороны сокращение сроков стратегического планирования, с другой стороны, необходимо постоянно контролировать продвижение предприятия к намеченным целям и корректировать планы с учетом воздействия на организацию внешней и внутренней среды. Бюджетирование через иерархию центров финансовой ответственности  позволяет контролировать достижение целей каждым ЦФО и организацией в целом.

Однако в последнее время в научной и специальной литературе звучит все больше критики в адрес бюджетирования, как тормоза в развитии организации. Бюрократизация процесса бюджетирования, манипуляции с показателями и оторванность планов от реальной коммерческой деятельности привели к тому, что менеджменту организации, который мирился с недостатками системы бюджетирования в условиях стабильности, в нынешних условиях  требуются новые инструменты и технологии. 

Одной из таких стала технология управления за рамками бюджета (Beyond Budgeting). Авторы определяют ее как «набор направляющих принципов, которые, если их придерживаться, дают возможность организации возможность управлять эффективностью и сделать процесс принятия решений децентрализованным без необходимости использования традиционных бюджетов. Задача этой концепции – позволить организации соответствовать потребностям информационной экономики (т. е. быть способной к адаптации в непредсказуемых условиях)». [1]

Сторонники новой технологии управления за рамками бюджета (Beyond Budgeting) планирования оценивают ее преимущество исходя именно из вышеуказанных недостатков классического бюджетирования, опирающегося на функциональную структуру организации. На основе анализа условий, при которых компании переходили на   Beyond Budgeting, можно сделать вывод, что самое главное из них – возможность финансировать деятельность подразделений по их потребности для достижения последними стратегических целей. Следовательно, возможность применения новой технологии весьма ограничена на Западе и практически нереализуема на российских предприятиях.

Второе немаловажное условие – «должна существовать более широкая последовательность в факторах успеха организации, ее стратегии, процессах управления, стиле руководства и ее культуре» [1] тоже трудновыполнимо в условиях нестабильности.

Еще одним базовым принципом новой модели является «принцип радикальной децентрализации», при которой подразделения избавлены от системы контроля традиционного бюджетирования, но наделены полномочиями использования собственных инициатив для достижения результатов. По сути, во главу угла ставится формирование такой команды управленцев, которая способна на всех уровнях, в силу своего высокого профессионализма, принимать эффективные решения. В тоже время авторы подвергают критике бюджетирование за жесткий контроль бюджетных показателей и отклонений по статьям бюджета. Но эти процессы – возможность реализовать собственные инициативы, направленные на повышение эффективности деятельности подразделения и контроль и анализ исполнения бюджета и достижения целей организации не ступают в противоречие, а наоборот позволяют закрепить и тиражировать  положительные результаты и наоборот, избегать в будущем повторных неудач.

С точки зрения управления финансовыми показателями, по мнению сторонников новой модели «без бюджетного» управления, традиционное бюджетирование превратилось в «соглашения с заданными результатами», сформированными на основе стремления менеджмента получить максимум ресурсов при минимизации показателя доходов. Это соответствует практике формирования бюджетов в организации, но причина не в самом бюджетировании как инструменте финансового планирования, а в организации бюджетного процесса, использовании непрозрачного функционального подхода.

Таким образом, во-первых, оценивая бюджетирование, как инструмент или технологию, надо отделить их от процесса и управления бюджетированием. Во-вторых, сам инструмент также нуждается в модернизации в соответствии с изменившимися условиями бизнес – среды, что и определило выбор темы исследования. 

Основными принципами формирования бюджетов организации должны стать ориентированность на достижение стратегических целей через декомпозицию показателей по всей иерархии управления, применение принципа сценарности бюджетов в зависимости от влияния внешних факторов, постоянная актуализация бюджетов через применение метода скользящих бюджетов и сокращения детализации бюджетных статей с целью предоставления руководителям ЦФО самостоятельности в действиях, направленных на достижение заданных результатов.

Основываясь на практическом опыте реализации проектов по постановке процесса бюджетирования в российских организациях. Можно сделать неутешительные выводы о том, что все, вышесказанное, реализовано в крупном бизнесе. Предприятия МСП, в большинстве случаев, используют бюджетирование как инструмент оперативного финансового планирования, без согласования с достижением стратегических целей. В итоге, бизнес-победы в краткосрочном периоде могут привести к плачевным результатам в перспективе.

Поэтому уже сегодня надо в первую очередь надо думать о том, каким будет наше завтра.

Литература:

1.     Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. - Издательство «Вершина», Москва, 2007 г.

2.     Колин Друри. Управленческий и производственный учет. Шестое издание. Перевод с английского.- Издательство « Юнити», Москва, 2012 г.

3.     Рубис A.B. Автореферат диссертации на соискание учёной степени к.э.н. Управление системой внутрифирменного планирования промышленного предприятия на основе бюджетирования, Хабаровск, 2008 г.

4.     Траченко М. Б. Диссертация на соискание ученой степени д. э. н. Бюджетирование в системе управления финансами, Москва, 2012 г.