Бесшовное обучение в подготовке кадрового резерва. Идеология и технология

Программа «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым» на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Бесшовное обучение кадрового резерва. Идеология и технология».

Гость — Ольга Полещук, HRD «Овсянки бейкери», консультант по управлению, бизнес-тренер, организатор 18 проектов кадрового резерва. 

Особенности метода «бесшовного обучения»:

• Нет «швов» между тем, что резервисты изучают во время обучения и их реальной практикой. Нет потом жалоб: «У нас на работе все совершенно по-другому!». Человек полностью погружается в процесс. 

• Обучение не делится на модули, и построено в режиме онлайн-марафона – каждый день резервист делает какое-то задание, или читает, или пишет. Причем все эти задания связаны с тем, что резервист делает каждый день на своем рабочем месте. 

До появления этого метода, еще в начале 2000-х годов обучение строилось по модулям. Когда участники приезжали на 4 дня для прохождения обучения, и потом уезжали. Через 2 месяца могли приехать вновь. То есть процесс был скачкообразным. При модульном методе нет мотивации, а вот при бесшовном методе - есть. При бесшовном режиме обучения кандидаты могут быстро воспринимать большое количество информации.

Приведу пример.

Я работаю с крупными федеральными компаниями, чьи филиалы находятся в разных городах или даже странах. То есть нет возможности часто встречаться и съезжаться. При бесшовном методе руководители филиалов могут постоянно общаться с коллегами и друг с другом. 

Высокая скорость обучения

При бесшовном методе обучения за год получается вырастить из руководителя среднего звена вырастить топа. Были примеры, когда еще в процессе обучения резерва, 50% из них забрали на топовые позиции (руководитель филиала). Под конец подготовки, 100% резервистов заняли позиции топ-менеджеров.   

Как попасть в кадровый резерв?

Существуют специальные конкурсы, которые проходят как раз на этапе отбора. Первоначально отбор проходят примерно 600 кандидатов, из которых потом остается 40 - они имеют «полупроходной балл». Уже из них Ольга отбирает 20 для обучения и развития в качестве кадрового резерва бесшовным методом.

Инструменты работы в бесшовных программах для кадрового резерва:

• Личный проект участника. Он заходит с ним в резерв изначально, обучение строится под проект. Раньше такого в практике обучения резервистов не было. То есть все перевернуто с ног на голову, в хорошем смысле. Причем сам факт наличия у участника личного проекта является одним из параметров его попадания в резерв. Человек видит реальные проблемы компании и готов его решить. 

Был пример девушки, которая внедряла в компании проектное мышление. То есть ей приходилось работать не только со своими подчиненными, но и с руководителями выше, продавать эту идею. При этом литературы именно по проектному мышлению - крайне мало. По сути девушка произвела переворот в компании: прекратилась вечная оперативка, вся деятельность стала делиться на проекты (где есть дедлайны, конкретные ответственные за выполнение каждого этапа и т.д.).    

• Онлайн-форматы: кейс-клуб, бест практикс, вебинары. Однако, отдельно вебинар уже не так интересно, поэтому мы стали применять смешанный формат - вебинар с кейс-клубом. Участники дают какой-то свой кейс, и мы его отбираем. Либо можем отрабатывать определенную технологию. 

Например, мы берем технологию работы в конфликте, после прохождения участниками тренинга. Участники присылают свои реальные 5 кейсов конфликтных ситуаций в компании. Далее мы все вместе в подгруппах отрабатываем эту схему работы в конфликтах, на примере данных кейсов. Реальное взаимодействие коммерческого директора с маркетологом, к примеру. К концу мероприятия все участники знают схему назубок, знают четкие шаги разрешения конфликтов в компании. 

Также можно совмещать бест-пректикс и вебинары - когда каждый вносит «свой кусочек» в общую картину. Например, есть несколько филиалов и мы рассматриваем процесс адаптации. У каждого есть свои лайф-хаки, которые мы собираем воедино. Каждый участник рассказывает о том, как именно он проводит адаптацию: собеседование, внедрение в функционала, психологическая адаптация и т.д. В итоге: единый документ, собранный из лучших практик, под названием «как у нас в компании проходит адаптация».  

• Социальные сети и группы. Создается закрытая группа в FB, например, где участники пишут посты. Даже после окончания обучения, группы сохраняются. Там можно получить поддержку, общаться, совместно решать текущие задачи. 

Как спровоцировать вспышку мотивации у сотрудников?

Чтобы мотивировать сотрудников развиваться и участвовать в подобных проектах, нужно задать себе вопрос: «Зачем мне нужен это кадровый резерв?». Ведь резерв может быть нужен не только в качестве замены существующих руководителей, но и для других целей. Например, создание так называемого «культурного мозга» компании, элиты. У меня был случай, когда уже из существующих лидеров нужно было создать идейных лидеров, которые меняли бы корпоративную культуру компании. Тогда происходило слияние российской и западной компаний, и нужны были люди, которые смогли бы нести эту общую культуру сотрудникам. 

Сейчас уже сами сотрудники являются инициаторами кадрового резерва. Они задаются вопросом: «Куда мне дальше расти?». Примерно 50% всех моих кадровых резервов, начиная с 2010 г., были инициированы именно сотрудниками крупных федеральных компаний, а именно - руководителями среднего звена. 

Порой бывает так, что подготовили первый кадровый резерв - топ-менеджеры, которые потом помогают нам готовить уже второй кадровый резерв. Например, читают лекции, проводят тренинги - этакая система наставничества.   

С чего начинать компании при создании кадрового резерва?

1. Определиться с целями: замена или дополнительный мозговой центр. Например, отбор талантливой молодежи.

2. Формат работы: работа с существующими лидерами или отбор. Отбор может быть жестким - игра «подводная лодка», или деловая игра. 

3. Составление программы: зависит от того, какие у людей есть проекты. Под эти проекты выстраиваются определенные модули, и далее начинается их наполнение. Применение около 25-ти методов для работы с участниками. 

Грабли компаний при создании и подготовке резерва:

• Не ставить точных целей для резерва.

• Не заниматься мотивацией резервистов, а ведь для них это длительная дополнительная работа.

• Не заниматься развитием личности руководителей, давать только управленческие инструменты. А ведь личность – это главный инструмент управления.

Очень Важный Нюанс:  

Управленческие инструменты необходимо подбирать под особенности (психотип и пр.) каждого конкретного руководителя! Обучение стандартным инструментам без учета особенностей личности руководителя — бесполезно. 

Песня «об HR» от Ольги Полещук:

Нет, я не плачу, и не рыдаю,

На все вопросы я открыто отвечаю,

Что наша жизнь - игра, и кто ж тому виной,

Что я увлекся этою игрой.

И перед кем же мне извиняться?

Мне предлагают, я не смею отказаться.

И разве мой талант, и мой душевный жар

Не заслужили скромный гонорар.

Пусть бесится ветер жестокий

В тумане житейских морей.

Белеет мой парус такой одинокий

На фоне стальных кораблей

(песня из к/ф «12 стульев»)

Ольга очень много работает с HR специалистами и сама выступает в такой роли. Ей кажется, что эта сфера очень похожа на деятельность Великого Комбинатора, поэтому выбрала именно такую песню.