«Банально, Хоботов, банально!» или КПД стратегических сессий

Планирование, проведение и анализ результатов стратегической сессии – процессы непростые и важные. Для всех сторон процесса. Если Вы заказчик – то, поверьте, ведущий также переживает за предстоящий процесс (это его непосредственная, операционная задача), и за результат (следствие процесса, от которого зависит, пригласят ли ведущего в следующий раз, то есть долгосрочная задача).

Бывают ситуации, когда результатами проведенной стратегической сессии не довольны. Или довольны не все)) Или ожидали большего.

Заказчик хотел «чего-то другого». Участники (руководители среднего и высшего звена) «вообще не поняли, зачем их собрали». Собственник «считает это потерей времени и денег». Уф, аж самому стало не по себе!))

Важно, что ЗАТРАТЫ не окупили РЕЗУЛЬТАТ. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Я несколько утрировал  ситуацию)) Такого я лично не встречал. Но люблю моделировать разные ситуации. И вот пришел на ум сценарий фасилитационного «апокалипсиса»))

По-моему, причины и следствия данной проблемы – лежат на поверхности. Но о них нужно подумать заранее, предусмотреть и «подстелить соломки». Потому что «решать еще на берегу» - это сэкономленные нервы, время и, что важнее – более предсказуемый и высокий результат.

Не претендую на полноту описания проблемы и вариантов решений – беру то, что пришло на ум и имело когда-то место быть… Кое о чем сам догадался, додумал))

Давайте подумаем, в чем причины этого и как не допустить реализации наихудшего сценария.

1.      Не прояснили цель и задачи сессии. 

Чётко. Прямо в деталях. До уровня визуальной картинки результата работы.

Я обычно, задаю много-много вопросов перед началом разработки сценария сессии. Порой кажется, что перебор. Ан нет – вот небольшая, но важная деталь всплыла))) А потом – еще одна… Да и заказчик понял чётче – что хочет.

Сам по себе процесс «кристаллизации» результата – интересный. Если к нему подойти творчески. В НЛП он называется «спецификация цели». Если интересно – почитайте в интернете – там много полезного, заставляющего задуматься…

«Что видите в качестве результата?». «Можно более детально?». «Как поймете, что достигли желаемого?», и т.д.

2.      Не согласовали «зоны ответственности». 

Кто за что отвечает? Подобные вопросы не удобны, не тактичны и вообще «странные». Их достаточно трудно задавать. Да и многое зависит от заказчика.

Есть процессы (организация работы команды, методики и техники генерации/сбора идей и т.д.). А есть результаты, пусть даже промежуточные. И, тем более, финальные – ради чего всё и затевалось. У всего этого должны быть ответственные. Чем чётче определите ДО сессии – тем спокойнее работать в процессе.

Важно – чтобы у ведущего было четкое понимание – «где – я, а где – они». Чтобы потом не ломать себе пальцы и психику – «я же хотел им помочь, зачем они так!».

3.      Не вся команда была включена.

Об этом я писал в более ранних статьях. Проблема достаточно типичная. К сожалению.

На этапе обсуждения предстоящего мероприятия, выясните у заказчика и «самого главного» - кто будет участвовать, какова вероятность «отключения» кого-то от общего процесса работы и, главное, – чья это «головная боль». Возможно, ведущий не учел ритм протекания процесса – и кто-то просто устал. Отключился, чтобы передохнуть. Это – нормально. Подойди, тихо и аккуратно поговори, выясни причину. И дай немного отдохнуть. Если же начинается общий процесс «расхождения фокуса» - пора делать перерыв. Может даже более продолжительный, чем планировалось (желательно, не более 30 минут, есть шанс потерять часть команды).

4.      Не преодолели «порог банальности».

Один из важнейших, на мой взгляд, принципов групповой работы. Причем, не зависит от уровня участников. Смотрел на уровне кадрового резерва, и на уровне «аксакалов» управления. Первую часть командной работы участники выдают вполне себе банальщину. И это – в порядке вещей. Генерить гениальное – мозг для этого требуется «прогреть»!

Обычно, я готовлю, предупреждаю об этом группу и заказчика. Вплоть до объяснения, в начале сессии, что «чтобы выйти на качественно новый уровень мышления, нужно пройти, преодолеть текущий – а на это нужно время!». Участники сначала улыбаются, начинают шутить и подтрунивать… А в процессе работы понимают.

5.      На финализацию результата было мало времени.

Тут есть определенная дилемма – идти по плану, или идти «от группы». Бывает, что группа уходит в важные обсуждения. Вот прямо – важнее, чем промежуточные результаты. У ведущего (как ответственного за процесс, организацию работы группы) выбор – прекратить и следовать плану, или позволить «побурлить», пообсуждать. Единого решения тут нет (у меня, по-крайней мере). Когда понимаешь, что «разговоры не о чем» - направляю в русло сессии. Если обсуждаются важные, глубинные темы – обсуждаю на ходу с заказчиком / с группой. В конце концов, они/он лучше знает, как поступить правильно. А я многого не знаю – только на уровне интуиции и плана сессии))))  

В целом, хочу сказать, что стратегическая сессия – это гибкая система процессов и результатов. Которую необходимо грамотно продумать заранее, и гибко организовывать, чтобы получить именно тот результат, который необходим бизнесу. Даже, если в процессе сессии «что-то пошло не так». А оно так постоянно и происходит. А значит, ведущему необходимо проявлять чудеса гибкости, адаптивности и творчества!

Удачи и побед!