Артефакты - ключ к пониманию реальной культуры организации

Изменения в компании проводятся периодически. Например:

• Внедрение информационных систем
• Внедрение/изменение новых процессов и организационной структуры
• Внедрение новой системы мотивации
• Реализация новой стратегии
• Внедрение новой системы ценностей

Почему важно проводить анализ корпоративной культуры компании перед реализацией проектов изменений?

A. Корпоративная культура охватывает всю организацию и касается каждого сотрудника
B. Она состоит из:
a. Видимой и невидимой частей
b. Формального и неформального блоков
C. Влияет на выбор решений и действий каждого сотрудника компании
D. Может как тормозить, так и ускорить проекты изменений

Чтобы понять силу и направления влияния культуры в организации, необходимо понимать ее структуру и содержание.

Модель организационной культуры по Э. Шейну.

Верхний уровень. Артефакты.

К ним относится все то, что можно видеть, слышать и потрогать. Формируют часть культуры компании, которая видима для внешней среды (клиенты, будущие сотрудники, поставщики, конкуренты и тд). Смысл артефактов самостоятельно без объяснений сотрудников компаний трудно понять. Основные виды артефактов в корпоративной культуре.

A. Материальные артефакты (дизайн офиса, дресс-код, планировка помещений и тд)
B. Язык компании (используемые термины, шутки, истории и мифы, легенды, описание ключевых событий, героические истории, лозунги и тд)
C. Отношение к клиентам
D. Внутренние ритуалы и праздники
E. Формальное и неформальное взаимодействие сотрудников
F. Истории, символы компании
G. И тд

Средний уровень. Ценности.

К этому уровню относятся:

• Декларируемые принципы
• Ожидаемые нормы поведения сотрудников внутри и во вне компании
• Миссия и Видение компании
• Кодекс сотрудника

Базовые установки/представления (глубинный уровень).

Существуют в «головах» тех сотрудников, кто работает в компании с самого начала или, как минимум, несколько лет. История их появления редко известна и во многом связана с принципами основателей компании. Обычный ответ «старичков» новым сотрудникам относительно существующих норм поведения - «У нас так принято». Кем, когда и почему принято, неизвестно. Эти установки не формулируются открыто. Однако они являются основой для формирования устойчивых моделей поведения сотрудников организации в разных ситуациях.

Важно.

Артефакты – это вершины, которые отражают определенным образом более глубокие уровни. Обращая на них внимание, появляется возможность сформулировать вопросы для выявления и оценки степени влияния на поведение сотрудников более глубоких уровней культуры.

Работа с артефактами помогает «выйти» на реально действующие ценности и  базовые установки в культуре компании.

Примеры, которые изложены ниже, показывают связь некоторых артефактов и реально действующих ценностей в организации.

Пояснение.

«Действующие ценности» это ценности, которые формируют конкретное поведение сотрудников в разных ситуациях в соответствии с их пониманием этих ценностей.

Примеры проявления культуры компании через артефакты.

Пример.

Описал в своей книге Эдгар Шейн («Организационная культура и лидерство» 3-е издание).

Работая как консультант с одной компанией, он обратил внимание на высокую степень дисфункциональности собраний. Обсуждения сопровождались взаимными упреками и обвинениями. На собраниях участники постоянно прерывали друг друга, ожесточенно отстаивая свою точку зрения или нападая на точку зрения коллеги.

Чтобы разобраться с причинами такого поведения, Э. Шейн провел большое количество интервью с сотрудниками разных уровней управления. Это позволило ему сформулировать ряд базовых представлений, которые существуют в культуре компании.

Одна из глубинных установок звучала так: «К истине через конфликт. 

Спорь и приходи к решению»

Э. Шейн пишет, что без понимания глубинных установок бессмысленно давать рекомендации по каким-либо изменениям в процессах и действиях сотрудников компании.

С учетом выявленных глубинных установок он предложил новые рекомендации по проведению совещаний, которые существенно отличались от первой версии его советов.

Что дает понимание глубинных представлений в корпоративной культуре?

A. Понимание истоков культуры компании. Именно они формируют поведение сотрудников в разных ситуациях.

B. Осознание пределов возможных изменений корпоративной культуры, в рамках реализуемого проекта, потому что изменение базовых установок требует огромных усилий и длительного времени.

Из опыта реализованных проектов.

Пример 1.

Артефакты.

A. Три собственника- акционера. За 2 года поменяли 3-х ГД. Их переманивали из успешных компаний с отличными рекомендациями. Через 6-8 месяцев увольняли, потому что они не справлялись с управленческими задачами, для решения которых их брали.

B. Офис акционеров был на 5-м этаже с просторными кабинетами и переговорной. Кабинет ГД находился на 4-м этаже в конце коридора, с небольшой приемной и таким же по размеру кабинетом.

C. Руководители бизнес-единиц имели всегда прямой доступ к собственникам. Принятые на их встречах решения доводились до ГД в формате «к исполнению».

D. Область полномочий ГД формально распространялась на всю организацию (перед ним ставили управленческие задачи, касающиеся всей компании). По факту он мог управлять только поддерживающими подразделениями.

E. В области управления бизнес-единицами генеральный директор обладал совещательным голосом и область его самостоятельных решений была сильно ограничена.

F. Формально, по внешним признакам, структура управления соответствовала размеру компании: Совет директоров, Президент, Генеральный директор, руководители бизнес-единиц, управления, проекты и т.д. Было 7 уровней управления («на бумаге»).

G. В реальности собственники «опускались» до 5-го уровня управления. Они было основным звеном в продаже и реализации крупных проектов.

Ценности/Приоритеты в «головах собственников».

Были выявлены на основе бесед с ними и наблюдения за принятием и реализацией решений. По словам одного из собственников изначально они хотели создать небольшую компанию. Однако она стала очень быстро расти и в течении нескольких лет существенно выросла в своих размерах (в 5-6 раз) и продолжала расти.

Переход от двух уровней управления (собственники-сотрудники) к 7-ми уровням управления прошел очень быстро (за 2-3 года) поэтому поведение собственников оставалось прежним.

Основные подходы/оценки работы ГД.

A. Как руководитель организации ты хорош настолько, насколько можешь заключать крупные контракты.

B. Коммерческие цели и задачи имели приоритет над управленческими задачами

C. Одним из ключевых критериев оценки эффективности руководителей был показатель личного объема продаж.

D. Коммерческие критерии деятельности руководителей были важнее управленческих критериев по факту (на словах все было наоборот).

Итог.

Люди, нанимаемые на позицию ГД, сталкивались с ситуацией, что перед началом их работы ставились управленческие задачи, а после перехода в компанию их оценивали по коммерческим результатам.

Это приводило к тому, что успешные руководители, приходя в компании, становились высокооплачиваемыми исполнителями. В фактической структуре управления приходящему ГД просто нечего было делать.

ГД нанимали для построения системы управления компанией. По факту его деятельность оценивалась по его способности продавать.

Такое отношение к управленческой деятельности на верхних уровнях управления , в конечном итоге, привел к тому,  что стали возникать трудности с реализацией проданных проектов.

Через некоторое время компания была продана.

Пример 3. Компания-филиал иностранной компании.

Я работал в компании, которая занималась проектированием и реализацией офисных пространств. Должность – директор по стратегическому развитию. 

Проблема, с которой клиент обратился в компанию заключалась в том, что сотрудники одновременно проводят много встреч и переговорных комнат не хватает.

Задание от клиента.

Необходимо провести изменения в офисном пространстве и увеличить количество переговорных комнат.

Мы провели 2-х недельное наблюдение за работой сотрудников в целом, их перемещениями в офисе и использованию существующих переговорных комнат. Также были проведены интервью с руководителями компании.

Выявлены артефакты:

A. В программе бронирования переговорные комнаты практически все время заняты. Свободные комнаты «появляются» редко.

B. Сотрудники часто бронируют эти помещения «на всякий случай».

Объяснение: возможно встреча состоится, а свободного места для переговоров не будет.

C. В случае, когда встречи отменялись, бронирование соответствующей переговорной сохранялось на все заявленное время.

Стало понятно, что увеличением количества переговорных комнат проблему их занятости не решить.

Одна из причин такого поведения сотрудников.

Ценности компании, среди которых была «ответственность» распространялись только на клиентов. Клиентоориентированность была направлена исключительно во вне компании.

На словах поощрялась командная работа и уважение друг к другу. По факту ценились индивидуальные результаты. Сотрудники компании не воспринимали друг друга, как внутренних клиентов и всегда было объяснение: мы это делаем ради наших клиентов.

Пример 4. Подмосковный завод.

Мне нужно было провести тренинг по лидерству. Комната, в которой должен был проходить тренинг находилась в дальнем конце от входа в здание.

Артефакты.

A. Узкий коридор

B. С обеих сторон коридора двери комнат, которые открывались наружу.

C. В середине всего коридора проведена заметная полоса.

В первый день я шел по коридору с опасением, что придется уворачиваться от дверей, которые могли открыться одновременно с разных сторон коридора.

Существующие ценности.

• Безопасность на рабочих местах и в помещениях. (один из ключевых KPI был связан с травматизмом)

• Забота о клиентах и коллегах.

Решение проблемы узкого коридора.

• В середине коридоров была проведена полоса заметного цвета. Это была линия безопасного движения по коридору.

Мои исследования носили достаточно поверхностный характер. Однако на будущее я понял, что наблюдения за артефактами помогает в последующей работе,  даже если она не связана с конкретным анализом корпоративной культуры компании.

Важно.

A. Артефакты создают основу для старта по выявлению реальных ценностей и базовых установок в культуре компании.

B. Выявление артефактов требует от консультантов  внимания и их фиксации.

C. Следующий шаг: поиск причин на других уровнях культуры, которые повлияли на формирование выявленных артефактов.

D. Даже полученная предварительная информация о реальной корпоративной культуре позволит провести оценку уровня сопротивления при реализации управленческих решений, связанных с изменениями.

В приведенных примерах из моего опыта работы мы смогли «добраться» до связи выявленных артефактов со следующим уровнем: реальные ценности и принципы компании. Более глубокий анализ (связь с глубинными представлениями) требовал больше времени и уже выходил за рамки задач, которые мы решали.

В этих проектах  я глубже осознал для себя связь реальной корпоративной культуры с действиями/поведением сотрудников и, соответственно, влиянием на результаты организации.

В конечном итоге результаты организации являются следствием действий/поведения сотрудников организации.

В основе их поведения лежит корпоративная культура (ценности и глубинные представления).

В значительной части случаев именно реальная культура является причиной срыва исполнения стратегии, внедрения  новых процессов, реализации бизнес-планов и др.

Компенсировать ее влияние на получаемые результаты изменением системы мотивации, структуры, обучением руководителей не получится.