25 неопровержимых законов рекрутинга мирового уровня

Очень сложно выстроить корпоративный рекрутинг мирового уровня, не имея полного перечня принципов, определяющих самую главную функцию процесса. Советов о том, как быть хорошим рекрутером много, в то же время очень мало написано о недокументированных принципах, которые отделяют функции среднего уровня от функций первостепенных.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Исходя из собственных наблюдений за последние 40 лет, я составил список законов корпоративного рекрутинга, которые могут вывести организацию на качественно новый уровень.

Некоторые законы имеют отношение к стратегии и целям, другие – к основным перспективам, остальные – к процессам и администрированию. Руководителям рекрутинговых подразделений следует понимать не отдельные законы, а абсолютно все законы и уметь ими управлять.

Неопровержимые законы, относящиеся к функциональной стратегии и целям

Основная задача – влияние на бизнес.

Рекрутинговая стратегия должна стремиться к тому, чтобы непосредственно влиять на результаты бизнеса и стратегические бизнес-цели организации (в том числе на доходы, расширение бизнеса, производительность, инновации). Это влияние является результатом планирования брендинга, подбора персонала, процесса найма, который позволяет нанимать в штат работников, занимающих высокий уровень в перцентиле исполнителей, основанной на производительности, инновационном потенциале и разнообразии.

Стратегия найма должна приводить к доминированию компании на рынке талантов.

Руководителям рекрутинговых подразделений следует выбирать и применять наиболее эффективную стратегию найма, которая соответствует общей «культуре производительности» (performance culture) в компании. Именно это позволяет организации доминировать на рынке талантов в своей отрасли. Такая стратегия должна быть гибкой, а потому способной подстраиваться под текущую бизнес-среду и рынок с конкуренцией. Рекрутинговые процессы и цели наиболее четко отражают деловые стратегии маркетинга (в том числе брендинг, исследование рынка и продажи) и логистические цепочки. Этот деловой подход должен стать основой для разработки рекрутинговых стратегий, процессов и инструментов.

Руководители – основные заказчики.

Руководители выступают в качестве основного клиента, поскольку они лучше всех остальных представляют «общую картину» потребностей организации. Помимо этого, они утверждают финансирование. Отдельные менеджеры по найму персонала тоже играют немаловажную роль, однако эта роль не является первостепенной: нанимая на работу сотрудников, эйчары, как правило, ставят свои корыстные краткосрочные интересы выше долгосрочных корпоративных интересов.

Основная цель – найм топ-талантов.

Для того чтобы процесс найма персонала был эффективным, необходимо четко определить основную цель рекрутинга. В большинстве случаев такой основной целью должен быть поиск топ-талантов – лучших исполнителей, тех, кто обладает важнейшими практическими навыками, людей, способных менять развитие ситуации в компании, новаторов. Большинство топ-талантов трудоустроены и неплохо чувствуют себя в компаниях-конкурентах, поэтому стратегия и процесс найма должны быть так спроектированы, чтобы человек, который не занимается поиском работы (так называемый пассивный соискатель), захотел бы рассмотреть вариант работы в вашей организации. При этом рекрутеры должны понимать: те методы подбора, которые применимы для активных соискателей, не привлекут пассивных кандидатов.

Конкурентоспособность необходима в игре, в которой нет победителя.

Поскольку рекрутинг в данном случае направлен на ограниченное количество лиц, то он представляется «игрой, в которой нет победителя». Рекрутинговая стратегия и процесс найма должны быть не просто эффективными, они должны превосходить стратегию конкурентов. Для того чтобы создать конкурентные преимущества, рекрутерам необходимо понять разницу между организацией, в которой они работают, и своими конкурентами. Сравнение необходимо проводить постоянно – оно включает проведение конкурентного анализа, сбор конкурентной информации, противодействие каждому движению конкурента. Следует всегда быть наготове, чтобы незамедлительно реагировать всякий раз, когда конкурент улучшает методы рекрутинга.

Неопровержимые законы, относящиеся к основной модели рекрутинга

Найм персонала состоит из пяти ключевых компонентов.

Это создание бренда работодателя, проведение исследования, привлечение кандидата, оценка кандидата и закрытие позиции. И хотя все они важны, первые три компонента все же обладают большим влиянием на процесс рекрутинга, т.к. гениальная оценка и «продажа» позиции не могут гарантировать качественного найма в том случае, если топ-таланты не находятся в кадровом резерве.

Бренд работодателя оказывает сильное и долгосрочное воздействие.

Управление брендом работодателя – самый стратегический компонент рекрутинга мирового уровня в долгосрочной перспективе. Профессиональные лидеры должны оценивать имидж компании и предусмотрительно влиять на него, чтобы самые талантливые потенциальные кандидаты заинтересовывались работой в организации.

Определение приоритетов позволяет сосредоточиться на самом главном.

Не все рабочие процессы обладают равным влиянием на бизнес. Рекрутеры должны работать с руководством, чтобы выявлять приоритетные направления в высокоэффективном найме персонала и уделять им внимание в первую очередь.

Подход к формированию резерва талантов должен быть главенствующим.

В целях обеспечения максимальной эффективности рекрутинг должен начинаться задолго до запуска конкретного процесса найма персонала. Это означает, что рекрутинговая стратегия изначально подразумевает некоторую «предварительную потребность» в создании перспективного кадрового резерва для ключевых должностей. В то же время по-настоящему выдающихся профессионалов следует заранее «вербовать» и нанимать на работу, даже когда в компании нет открытых позиций.

Для качественного рекрутинга требуется скорость.

Все потому что топ-таланты очень востребованы. И если вы действительно хотите заполучить хорошего работника, которому поступает множество предложений от работодателей, процесс найма должен быть быстрым и основательным.

Для эффективного рекрутинга необходимо планирование времени.

Возможности найма самых талантливых кандидатов уменьшаются, когда конкуренция очень высока. Крайне важно, чтобы все усилия по найму были рассчитаны соответствующим образом. Большинство организаций набирают новых сотрудников всякий раз, когда открывается очередная позиция. Более продвинутый подход заключается в постоянном отслеживании тенденций на рынке труда и привлечении самых талантливых специалистов в самый подходящий момент, например, когда снижается конкуренция на рынке.

Рекрутинг нуждается в мощном потенциале.

Талантливые профессионалы работают по всему миру, поэтому организация должна развивать процессы, которые являются эффективным средством привлечения и найма талантов в любом месте. Сюда относятся предложения удаленной работы, а также адаптация рекрутинговых процессов под местные потребности.

Агрессивность как норма.

В отличие от большинства HR-областей, рекрутинг является высоко конкурентным делом. Когда ситуация на рынке труда напряженная, т.е. разгорается настоящая «война за таланты», быть активным, смелым и агрессивным просто необходимо. Агрессивность нужна еще и потому, что рекрутинговый процесс отражает состоятельность торгового отдела в компании, где менеджеры в буквальном смысле пытаются «незаметно красть» клиентов у других организаций. Также и вы должны быть в состоянии вовремя «наносить встречный удар» предложениям конкурентов.

Разнообразие в рекрутинге необходимо для улучшения результатов бизнеса.

Одна из основных задач рекрутинга состоит в том, чтобы привлечь в компанию людей с непохожим опытом и образом мышления. Разные точки зрения способствуют развитию инновационных подходов, помогают выявить основные ошибки и указывают на то, что сотрудники понимают потребности и ожидания разнотипных клиентов организации.

Неопровержимые законы, относящиеся к процессам и организационному управлению

Рекрутер должен быть «талантоориентированным» (talent centric).

Процесс рекрутинга, по крайней мере, для топ-талантов, должен быть «ориентированным на кандидата» (candidate centric), чтобы «опыт кандидата», который требуется компании, удовлетворял еще и потребности и ожидания самого топ-таланта. В этом случае найм персонала подразумевает выявление рабочих интересов топ-талантов, их индивидуальных коммуникационных особенностей и поведения. Сам процесс должен быть оригинальным, поскольку кандидаты наверняка будут оценивать инновационность компании на основе собственного опыта. Следует учитывать тот факт, что каждый кандидат может быть текущим или будущим клиентом, так что весь процесс найма желательно дружественно настраивать по отношению к кандидату.

Необходима серьезная деловая аргументация.

Рекрутинг вынужден постоянно конкурировать за ресурсы с другими подразделениями управления талантами и бизнес-подразделениями. Для того чтобы получить достаточные ресурсы для работы и заставить менеджеров потратить время на подбор кадров, руководители отдела найма персонала должны работать с финансовыми директорами, чтобы выстроить убедительную аргументацию. Ключевой компонент деловой аргументации заключается в понимании того, каким образом неправильный рекрутинг иногда оказывает на компанию «вредное воздействие»: когда вместо найма топ-талантов, пролонгируются вакантные позиции, берутся на работу слабые сотрудники, и сколько при этом компания теряет в денежном плане.

Влияние рекрутеров на правильность процесса.

Менеджеры, принимающие фильное решение о найме сотрудника, не любят выполнять свои должностные функции по распоряжению и под угрозами. Поэтому к рекрутерам применима роль «авторитетов» и внутренних консультантов. Это означает, что они должны разрабатывать эффективные аргументы, которые бы убеждали менеджеров по найму точно следовать руководящим принципам найма и уделять достаточно времени этому процессу. Оценка и вознаграждение за эффективный найм персонала могут способствовать регулированию поведения менеджеров по найму.

Технологии управляют способностями, скоростью и глобализацией. 

Все аспекты подбора персонала должны быть проникнуты различными технологиями. Это создает особый потенциал и дает больше возможностей. Сегодня уже невозможно осуществлять эффективный глобальный рекрутинг без использования технологий.

Рекрутерам просто необходимо нанимать топ-таланты.

Услуги и технологии могут быть полезны любой организации для привлечения талантливых работников, но даже они не помогут посредственному рекрутеру. Каким должен быть эффективный рекрутер? Профессионалом, который постоянно учится, ведет себя агрессивно в процессе найма персонала, понимает бизнес, обладает хорошими навыками продаж и способен принимать обоснованные решения.

Для найма лучших работников нужны самые эффективные инструменты.

Найм персонала во многом зависит от используемых инструментов. Поэтому рекрутеры и менеджеры по найму не могут быть эффективными, если они не обеспечены наиболее действенными инструментами рекрутинга. В процессе постоянно выявляется и оценивается, какие инструменты рекрутинга и методики лучше работают с каждой из потребностей.

Использование сотрудников в качестве «разведчиков талантов». 

Поскольку бюджетные ограничения не позволяют иметь достаточное количество рекрутеров в штате, то в организации необходимо формировать особую культуру найма персонала, когда все заинтересованные лица поддерживают непрерывный рекрутинг. Сотрудники часто устанавливают через профессиональные сети хорошие связи с самыми талантливыми профессионалами в своей области, и было бы весьма кстати использовать это в качестве одной из стратегий рекрутинга. Важно, чтобы сотрудники, которые выступают в качестве «разведчиков талантов» в компании, поощрялись за нахождение нужных компании кадров.

Принятие решения должно основываться на конкретных данных.

Современный рекрутинг – это все же в большей степени наука, чем искусство, поэтому для результативности процесса необходимо, чтобы решения принимались, исходя из конкретных данных, выявленных на основе исследований. Эти исследования используются для определения лучших источников, наиболее точной оценки процессов, самых эффективных подходав в продажах и других критически важных факторов, определяющих успех рекрутинга. Метрики должны пронизывать весь процесс, чтобы проблемы были выявлены вовремя, а передовые практики быстро распространялись.

Интеграция критически важна.

Рекрутинг не работает в изоляции, этот процесс взаимодействует с другими задачами управления талантами. Для того чтобы достичь сотрудничества, рекрутеры должны продемонстрировать руководителям других отделов как позитивные, так и негативные последствия, которые могут оказать на результаты найма такие факторы, как компенсации, льготы, переезд, адаптация новых сотрудников, развитие, внутренний перевод работника, удержание и т.д.

Соблюдение правовых норм.

Рекрутеры должны работать с юридическим отделом, чтобы минимизировать юридические риски. Хотя, конечно, выдающийся рекрутинг потому и выдающийся, что никогда не находится под угрозой судебного преследования. Эффективные отделы рекрутинга рассчитывают уровни риска и постоянно совершенствуют процессы, для того чтобы процесс найма персонала был более качественным и совершенным.

Необходимость в непрерывном обучении.

Поскольку в настоящее время наблюдается напряженная глобальная конкуренция за топ-таланты, рекрутинг вынужден постоянно развиваться. В связи с высокой скоростью изменений те знания, информация и «решения», которые отвечают требованиям сегодняшнего дня, могут быть абсолютно неактуальными завтра. Это требует от рекрутеров качественно новых знаний о передовом опыте, инструментах и предстоящих задачах.

Заключение

Только в США работает несколько сотен тысяч рекрутеров, боUьшинство из них не имеют поддержки профессиональных организаций и единого кодекса поведения. Многие корпоративные функции являются «узкоспециализированными» и работают без конкретного «мандата», принятого организацией, и каких-либо зафиксированных на бумаге стратегии или плана. Слишком много профессиональных рекрутеров действуют без понимания выше описанных законов. Если вы не относитесь к их числу, используйте этот список в качестве «проверочного листа» для идентификации слабых мест в рекрутинге.

Перевод Яны Аржановой специально для HRM

Источник - www.recruiting.net.ua