Зачем нужен план?

В канун Нового года один коллега спросил меня:

— «Ты вообще подводишь итоги года?»

Я задумался и понял: у меня это занимает считанные минуты. Не потому, что год был простым, а потому что цели и задачи, поставленные год назад, имели признаки SMART. А значит — всё предельно ясно. Вот партнёры, проекты, деньги. - Всё на виду. Где-то получилось больше, чем планировал, где-то — меньше.

И именно поэтому мне куда интереснее тратить время на планирование, чем на подведение итогов. Если план сделан грамотно, итоги — это не философия, а бухгалтерия. Дело техники.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Планирование — часть моей профессии, поэтому я регулярно спорю с руководителями о том, нужно ли вообще планировать жизнь бизнеса. Со временем я понял: все взгляды можно условно разделить на три группы.

Первая — редкая.

Это люди, которые любят, умеют или, по крайней мере, хотят планировать долгосрочно. Кто-то делает это годами, кто-то только учится. Не у всех получается встроить стратегию в ежедневную операционку, но главное — видно движение. А иногда уже и результат.

Вторая группа — самая массовая.

Они не смотрят слишком далеко, но честно пытаются составить бюджет на следующий год. Иногда это осознанная работа, иногда — ритуал без содержания. Тем не менее они снова и снова «подходят к снаряду». И если не погибнут в схватке с неопределённостью, со временем вполне могут перейти в первую группу.

И, наконец, третья — самая шумная.

И в ней далеко не только стартапы и малый бизнес. Это идеологические панки с девизом «no future». Их миссия, видение и стратегия звучат просто: «заработать бабла». И что самое интересное — среди них нередко встречаются компании с оборотом в миллиард и выше. Харизмы основателей хватило, чтобы дотащить бизнес до этого уровня, но дальше просматриваются системные проблемы.

Типичные аргументы этой группы звучат так:

— «Зачем планировать, если всё равно всё пойдёт не так?»
— «Мы бирюзовые, у нас всё гибко».

Именно здесь Agile неожиданно стал философским оправданием хаоса. Теория нашлась — порядок так и не появился.

Так зачем же всё-таки нужен план?

Однажды я наблюдал спор топ-менеджеров на стратегической сессии. Вопрос был простой: нужно ли рассказывать сотрудникам о стратегии компании?

Одна сторона считала, что «меньше знаешь — лучше спишь», и управлять неведающими людьми проще. Другая была за открытость, но не могла чётко объяснить — зачем.

Рядовому сотруднику действительно не нужны показатели EBITDA и сценарии роста. Но сам факт того, что компания планирует свою жизнь на пять лет вперёд, — мощный сигнал. Компания не собирается исчезать. Здесь можно строить своё будущее.

Само наличие плана — это маркер серьёзности и устойчивости.

Для руководителей среднего и линейного уровня план — это уже не только стабильность, но и ориентир. Это язык ожиданий. Если ты понимаешь, чего от тебя ждут, ты понимаешь, за что тебя будут продвигать и вознаграждать. И да — это касается не только менеджеров.

План становится системой координат, в которой появляются карьерные траектории, бонусы и решения.

Для руководителей с полномочиями план открывает ещё один уровень — управление ресурсами. Людьми, деньгами, приоритетами. Здесь начинается настоящее использование власти. Кого нанимаем? Во что инвестируем? Где экономим?
План превращается в инструмент влияния — и, при желании, в способ удовлетворить собственное эго.

Ну и, наконец, собственники и топ-менеджмент. Очень часто отказ от планирования — это не про свободу, а про страх. Страх, что план не сбудется. Я всегда говорю: человек не умеет предсказывать будущее, но прогнозировать и желать его ему никто не запрещал. Попробуйте перевести свои желания на язык бизнеса. Это одно из самых честных и полезных упражнений — именно здесь появляется баланс между амбициями, реальностью, рисками и возможностями.

Вспоминаю, как однажды собственник компании пытался вывести меня из равновесия вопросами – А что будет если к нас не будет стратегического плана? Ведь всегда жили безе него и как-то развивались, росли?

Отсутствие плана никогда не выглядит как проблема. Оно выглядит как свобода, гибкость и возможность «быстро реагировать на рынок». Но у этой свободы есть цена, и платят её не сразу. Без плана решения принимаются ситуативно, приоритеты меняются от совещания к совещанию, а вчерашние договорённости легко отменяются сегодняшним настроением.

Если ты сам источник этих перемен, то это еще куда ни шло, но ведь часто жертвами такой непредсказуемости являются твои люди, которые перестают понимать, за что именно их будут оценивать завтра, и начинают играть в безопасную игру. Не ошибаться, не сделать лишнего – становится новой философией. Самое ценное при этом уходит первым: время, фокус и сильные люди. Они не скандалят и не спорят — они просто находят место, где будущее хотя бы обозначено. Компания без плана редко разваливается быстро. Она медленно теряет темп, энергию и смысл движения, пока однажды не обнаруживает, что рынок ушёл вперёд, а догонять уже некому и не на чем.

Конечно, гибкость нужна, но в рамках заданного стратегического вектора. Любой план, сохраняя свою генеральную линию, нуждается в постоянной корректировке. Он не высечен в камне, но при этом задаёт направление, объединяет людей и даёт редкую сегодня роскошь — смотреть в будущее не наугад, а с намерением.

А уже по дороге мы будем разбираться с тем, что подбрасывает нам реальная жизнь. Она, как известно, без чувства юмора, но с богатой фантазией.