Зачем и как нанимать руководителя отдела продаж (РОП)?

У любых сотрудников должен быть руководитель. Это касается и менеджеров отдела продаж. Наличие руководителя в отделе продаж улучшит работу менеджеров. Осознание того, что тебя контролируют, стимулирует лучше работать. Его обязанности должны быть понятны и четко прописаны. Это позволит ему эффективнее управлять менеджерами. Руководитель продаж должен уметь сам продавать, ставить цели менеджерам, контролировать показатели, мотивировать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Опыт руководства обязателен. Идеальный кандидат тот, что уже имел опыт работы руководителем отдела продаж, есть подтвержденные результаты. Важно, чтобы были примеры трудностей, с которыми он справлялся, планы, которые выполнял его отдел продаж. Это дает понимание, что он сможет это повторить и у вас в компании. 

У руководителя отдела продаж должен быть опыт работы простым менеджером по продажам. Он должен был завоевать должность руководителя. Заслужить. Мы не ценим то, что достается легко. За все время работы в рекрутинге заметил, что больше всего сливаются те сотрудники, которым место досталось легко, то есть весь процесс найма был быстрым и простым. А когда он прошел отбор через испытания, доказал, что достоин больше, чем остальные кандидаты, тогда должность будет для него на вес золота, а значит и мотивация на результат.

Как найти и удержать РОПа?

Сама по себе должность руководителя отдела продаж специфическая. Она важна и востребована для работодателей и в тоже время является начальной стадией управленческого пути. Первый руководящий путь для для менеджера по продажам. Уже в должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему сотрудников. Он начинает управлять целым отделом, частью организма всей компании, причем важной. Теперь он не только исполняет обязанности , но и наделяется властью для контроля и наказания. А еще на него возлагается ответственность за принятие решений об увеличении и расширении, стимуляции сбыта. Это становится первым боевым крещением для рядового менеджера.

Кто же сможет руководить отделом продаж?

На такую позицию нужен человек целеустремленный, настойчивый, харизматичный, немного жестокий, но в то же время уважающий своих подчиненных. Руководителя можно вырастить внутри компании, либо взять со стороны. Если вам нужен отдел продаж с нуля, то я бы рекомендовал ставить на руководителя продаж человека из вашей компании, кто подходит под портрет, который я описал выше. Если отдел продаж уже существует, то лучше брать со стороны. Это позволит исключить конфликты, разногласия, неуважение при смене статуса у одного из менеджеров. 

Права и обязанности РОПа

Требовать от руководителя продаж строгого выполнения должностных инструкций ни к чему. Одна из причин, что в разных сферах бизнеса они могут отличаться значительно. Кроме того, четкое следование инструкциям не всегда приводит к желаемому результату. Увы, в большинстве компаний инструкции собраны и написаны таким образом, что их еще надо уметь применять на пользу, а не во вред. 

Типичные ошибки

1. В ряде организаций руководители отделов продаж — по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому мотивация менеджеров привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к окладу менеджеров добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В данном случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: руководитель отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.

2. В некоторых компаниях департамент (служба) продаж разделен на несколько блоков (отделов), но при этом система премирования руководителей блоков (отделов) продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается), и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть руководитель отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию. 

Итого:

Руководителя отдела продаж найти или вырастить - задача не простая. Удержать результативного трудно. Система мотивации должна учитывать интересы руководителей разных уровней и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена, помимо непосредственной материальной заинтересованности, важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.