Восемь признаков гибнущей компании

Почему одни компании становятся банкротами, а другие празднуют 100-летние юбилеи? Когда начинается реальная конкуренция, на рынке уменьшается количество игроков. Это исторический факт. Почему? В принципе, чем лидеры отличаются от всех остальных?

Многие, интуитивно, ищут причину в продукте (услуге). Да, конечно, предложение должно быть привлекательным. И причина неуспеха может заключаться именно в этом.

Однако, мои наблюдения говорят о том, что очень часто бизнес губит отсутствие системы в управлении.

Очень жаль, когда разоряются хорошие компании, и их хорошие владельцы, вдохновлённые хорошими идеями. Вот, просто, по-человечески жаль. Одна из причин стара как мир – действуют бессистемно, не благодаря чему-либо, а вопреки. Кто-то может сказать, что всё гениальное создано против системы. Совершенно согласен. Однако, гениальное создают гении, которых очень-очень  мало. 

Итак, а что же это такое – «система»? Систе́ма — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. Это Википедия. А еще, Пифагор сказал «Сведение множества к единому — в этом первооснова красоты». Это он – про систему. 

Вот мы видим сложный прибор, на котором множество непонятных элементов - кнопок, ручек, проводов. Если нажмём или покрутим что-то, не понимая назначения, то приведём в действие механизм, систему. Что произойдёт – неизвестно. Потому что, принцип действия нам не понятен. При неосторожном обращении, действие этой системы может быть опасным. Поэтому и не приходит в голову идея крутить и нажимать всё подряд. Осторожно надо. Разобраться сначала надо. 

Системы бывают простые и сложные, открытые и закрытые. Организация – типичный пример сложных открытых систем. Состоит из множества элементов разного типа (люди, технические и финансовые ресурсы) и взаимодействует с внешней средой (потребители, конкуренты, государство). Эффект от воздействия на такие системы проявляется не в том месте и не в то время, где и когда произошло воздействие. Поэтому создаётся иллюзия отсутствия эффекта. То есть, если не платить по счетам – сразу ведь банкротом не станешь? Значит, можно не платить. Но, через год-другой, приходит банкир и говорит «Это не твои активы, а мои. Ключи на стол, пожалуйста». Или вот, компанию «А» далеко стороной обходят все, даже маломальски вменяемые специалисты. Шеф компании «А» искренне обижается, дескать, народ  обленился не с кем работать. Ну, правильно, если пять лет к ряду задерживать зарплату и обманывать сотрудников - понятно, кто останется в компании. А когда всё это начиналось, проблем с персоналом не было. Нет моментальной реакции – значит можно. И это затягивает! Однако позже система, конечно, реагирует. Штука называется «плохая репутация работодателя», и ложится клеймом чуть ли не на всю жизнь бизнеса. А внешняя система называется «Рынок труда».

В результате моих размышлений, появились «Восемь признаков мёртвой компании». Не фактически мёртвой, но сильно на это претендующей. Речь, конечно, о системности. Точнее, о её отсутствии. Без претензий на научность. Просто, наблюдения и мои личные соображения. Историй успеха – не будет. Скорее, возможность учиться на чужих ошибках. Все совпадения случайны.

Первый признак.

Отрыв от действительности под девизом «У нас всё будет происходить вопреки логике и здравому смыслу». Естественно, никто напрямую так не говорит. Хотя… Один бизнесмен сказал: «Конкуренты ужесточают условия оплаты. В отрасли кризис, покупатели не платят. А мы – наоборот, НЕ будем ужесточать. И - все клиенты наши. Кризис закончится – мы в шоколаде». Топ-менеджеры дружно сказали, что такой шаг, мягко говоря, опасен. Но, куда им, со своей скучной логикой.  Нет теперь компании. Не существует она. Если вырубку леса запретили – надо быстрее сжечь все имеющиеся дрова. Чихать на здравый смысл. Зиму не переживём, зато сильно выделимся на общем фоне.  А если серьёзно – грустно. Компания была хорошая, с коллективом из пяти сотен хороших людей. 

Второй признак.

Пренебрежение финансовым менеджментом. Девиз «Везде – математика, а у нас – чудо». Тут, обычно, два варианта. Первый: полное отрицание необходимости управления финансами. Второй: создание эдакого эрзац-варианта в виде нескольких малопонятных  таблиц. Что опаснее – полное отсутствие или видимость наличия? По-моему – второе. Человек – существо несовершенное, и хорошо удерживает в памяти всего 7±2 элемента информации. Значит, уверенно оперировать можно вот таким, ограниченным количеством переменных. Это иллюзия, что распоряжаться корпоративным бюджетом также легко, как и семейным. В бизнесе намного больше элементов. Их - сотни. А также динамический фактор. Матрицы, помноженные на время. Есть арифметика, а есть высшая математика. Эти дисциплины придуманы для работы с явлениями разного порядка – первая для относительно простых явлений, вторая – для относительно сложных.   Некоторое время я руководил торговой компанией, входящей в группу предприятий. И вот, однажды, главный директор всей группы поручает мне передать в холдинг часть оборотных средств моей компании. Дескать, у вас там излишек, а нам тут надо финансировать новые проекты. Финансовый директор холдинга согласно кивает, мол, и в самом деле, денег у вас многовато. Правда, по моим ощущениям, всё наоборот. Но, это ощущения. Мы (я и мой заместитель) всерьёз задумались. Не отдавать средства не имеем права, а последствия в точных цифрах - не знаем. Дефицит – штука нежелательная. Взяли паузу, взяли толстую книгу «Финансовый менеджмент», взяли учётные данные. Неделю осваивали малознакомую науку. Иродилась таблица связанных друг с другом показателей финансового здоровья компании. Что в итоге? Во-первых, уже налицо некоторый дефицит, во-вторых – еще ряд настораживающих фактов. То есть, о сокращении оборотных средств не может быть и речи. Правда, мы дилетанты, можем ошибаться. Однако нет, спорить с нами не стали. Показатели наши - верные. Вывод: финансовый менеджмент – это деятельность, которой надо заниматься. Табличка на двери кабинета – это еще далеко не всё. А иногда в финансах происходят внезапные и пугающие события. Например, вдруг стало нечем покрывать текущие расходы. Ничто не предвещало беды, как говорится … А может быть, примерно год  назад, кто-то что-то не посчитал?  По идее, в финансах не должно быть «вдругов». Обычно, дефицит формируется постепенно. Ктото видит этот процесс, кто-то – нет. Или, за счет недооценки финансовых рисков в систему закладывается дефект. В результате, в момент пиковой нагрузки система разрушается. Коэффициент запаса оказался недостаточен, по аналогии с физикой. Это сложно для понимания? Вроде бы нет. Однако делать по науке – скучно. Вот, только данная сфера не очень любит веселье, а любит логику, расчет и точность. Поэтому, «креатив» в финансах и обходится порой очень дорого. В быту, мы обычно не пытаемся потратить больше, чем получаем. Правильно, потому что переменных мало, все они «на ладошке». Статьи семейных затрат мы в любой момент запишем на бумаге и посчитаем сальдо. А в бизнесе, начиная со среднего масштаба, это таблицы, таблицы, таблицы. Нудно, неинтересно. Будем принимать простые, смелые, нетривиальные решения!  И тут приходит банкир…

Третий признак.

Вера в то, что единственный движущий мотив человека – это деньги. Безусловно, есть люди, у которых ведущий мотив - материальный. Однако, помоему, таких людей намного меньше, чем кажется. Некоторые  всего лишь убеждены, что работают из-за денег. Когда начинаешь подробнее разбираться, выясняется, что сумма прочих, нематериальных мотивов – намного превышает вес денежного вознаграждения. Собственно, к чему я об этом? В бизнесе распространено выражение типа «его мотивация состоит из таких-то бонусов». Дорогие товарищи! Глубочайшее понятие «мотивация» не надо упрощать до описания сдельно-премиальной оплаты труда. «Мы ему процент заложим, и он будет сильно замотивирован». Ага, всё гениальное – просто! Вот, только почему обычно выполняют и перевыполняют показатели один-два сотрудника из десяти? Остальные – из-под палки, невзирая на  «мотивацию». То есть, этим остальным не нужны деньги? Нужны. В чём проблема? Проблема, как думает руководитель, заключается в несовершенстве  оплаты труда. И тут начинаются смелые эксперименты с окладами-процентами-бонусами-штрафами, повергающие в смятение людей и ничего не дающие в итоге, кроме снижения авторитета руководства и потери репутации надёжного и предсказуемого работодателя.

Здесь уместно вспомнить о том, что мотивация – большая и сложная система. Чтобы этой системой управлять, руководителю требуются объёмные и упорядоченные знания и соответствующие действия. Вот, интересно: мы все отлично понимаем, что в личной жизни - например, в отношениях супругов, всё очень и очень непросто. И мы, понимая это, находим решения, где-то уступая, где-то настаивая, где-то приходя к компромиссу. Целая наука, правда? Почему в бизнесе всё упрощается? Мол, что тут мудрить? Кнут и пряник – вот и вся система! Одного моего знакомого забыли отметить на юбилее компании. Даже  забыли туда пригласить. Он работал в этом бизнесе со дня основания, много лет, а его забыли. Видимо, эта компания не умела быть по-настоящему благодарной своим людям. Зарплату платили? Да. Мотивация – это ведь просто: он работает, мы ему платим. Почему он капризничает?   Этой компании больше нет. По-моему, она не научилась ценить своих сотрудников и деловых партнёров, рассматривая только товарно-денежные отношения, и пренебрегая другими важными элементами системы человеческих отношений.

Признак четвёртый.

Нежелание делегировать под девизом «Хочешь сделать хорошо – сделай сам».  Вырастая, бизнес не оставляет первому руководителю возможности управлять всем единолично. Особенно, когда много бизнес-единиц и подразделений. Естественно, появляются всевозможные наёмные директора, управляющие, начальники отделов. У них даже есть планы, задачи и KPI. И – полномочия. Правда, по факту большинство управленческих решений принимает самый главный руководитель. При этом, чем больше бизнес, тем ниже качество таких решений. Почему? Потому что, вся компания – это большая система, состоящая из множества элементов, точно больше девяти. 7±2 – помните? Руководитель (сильный профессионал) небольшого подразделения хорошо знает свой участок – людей и процессы, и вырабатывает решения на основе этого знания, и прогнозирования возможного эффекта. Вмешательство «высшего разума» зачастую заканчивается плохо. Почему? На глубокий анализ просто нет времени, поэтому решение принимается на базе осмысления ограниченного количества факторов и, соответственно, поверхностных умозаключений. Один директор филиала как-то в сердцах сказал мне «Слушай, я здесь сижу, как ретранслятор. Не могу реально воздействовать на подчинённых. Все уже прекрасно понимают, что я ничего не решаю». Ситуация заключалась в том, что все важные, но чисто тактические решения, в том числе – кадровые, этот директор должен был согласовывать со своим руководителем. Который, что характерно, думал, что этот руководитель плохо контролирует ситуацию на месте. Не удивительно. Организация, как система, чутко реагирует на отсутствие у начальника реальных полномочий. «Этот наш ничего не решает, а тот – находится далеко, и мало что видит». В итоге, участь начальника без власти – апатия, а кредо его сотрудников – разгильдяйство или что-нибудь похуже. В итоге, в этом конкретном случае,  в  филиале, собралась своего рода преступная группа, которая увела у компании значительную часть клиентуры и заказов. При живом начальнике, что называется. Один неблагополучный элемент системы действует на все элементы, с которыми он связан, и не лучшим образом.

Признак пятый.

Делегирование слабому управленцу. Один из девизов – «Дадим ему шанс». Вот, чего здесь больше - веры в людей или лукавства – сказать сложно. Но, очевидно следующее. «Стажёру» можно платить гораздо меньше, чем состоявшемуся менеджеру. Причём, долго. Всегда найдётся что-то, что сделано не так. Любой руководитель совершает ошибки. Поэтому, всегда будет причина не платить «в полный рост». Не взял планку, не доказал, что достоин. Такое ощущение, что половина всех менеджеров полжизни что-то доказывает, а приличное вознаграждение всё время сдвигается куда-то, ближе к пенсии.  Далее. Сильным менеджером труднее управлять. С одной стороны, конечно, с ним всегда спокойнее. Элементарных или фатальных ошибок он не допустит. Однако, вместе с тем, он заметит ошибки шефа, которому, конечно, намного приятнее быть великим гуру менеджмента в собственной компании. И свои распоряжения в адрес профессионала придётся обосновывать, потому что он не приступит к выполнению, если не понимает смысла задачи. Ага, и еще деньги ему надо платить хорошие.   Лично я абсолютно уверен, что основатель бизнеса – это самодостаточная фигура. Низкий поклон ему за то, что он придумал, выстрадал, организовал, создал рабочие места, внёс вклад в развитие отрасли. Ну не должен, не обязан бизнесмен быть идеальным менеджером. Если вы владеете пианино – вы не обязаны играть как Мацуев. Однако вы можете его пригласить. И сыграет. Хорошо сыграет, и за хорошие деньги.  Что в итоге? Один управленец готов на 70%, другой на 60%, третий на 82,5%. Нет ни одного, близкого к 100%, и, тем более, выше. Если компания растёт и развивается, значит, с каждым годом управлять становится сложнее, требуется более высокая квалификация руководителей. Больше людей, процессов, выше цена ошибки. И вот здесь, по-моему, существует два важных фактора. Во-первых, нет никакой гарантии, что достигнутый профессиональный уровень можно повысить. Обучаемость у всех разная. У каждого свой управленческий предел: для одного это небольшой магазин, для другого – транснациональная корпорация. Во-вторых, не очень высокая средняя квалификация руководителей задаёт своего рода стандарт, профессиональный минимум. Вот такая, понимаешь, команда баскетболистов со средним ростом 140 см. Сыграть сможет, выиграть – нет. Так уж сложилась система в этом спорте – играют рослые спортсмены. Метр-сорок просто не допрыгнет до кольца. И кольцо не опустишь. Такая система.

Один бизнесмен, представляя мне руководителей подразделений и ведущих специалистов, к каждому названию должности добавлял «как». Это Светлана, она как главный бухгалтер, это Сергей, он как директор сети магазинов, это Ольга – она как логист. Вдумайтесь! Не «самый профессиональный бухгалтер» и не «лучший директор сети», а «как». Речь, зачастую, отражает глубинные, даже неосознанные убеждения. Команда «как-баскетболистов». К сожалению, этот бизнес сейчас переживает не лучшие времена. Очень жаль. Владелец – хороший, честный мужик. И (теперь уже в прошлом) в компании работали интересные, талантливые, яркие люди.

Признак шестой.

Нет миссии. Моя практика раз за разом подтверждает следующее. Анализ низовых бизнес-процессов довольно быстро приводит к необходимости разработки миссии. Звучит вроде-бы странно. Однако, вот пример. Отдел продаж в одной компании, вполне уважаемой. В деятельности отдела присутствует некоторая распылённость усилий, нет фокуса на целевой группе продуктов – всего понемногу. А также, довольно короткое плечо планирования – до месяца. Годового плана нет, стратегии и миссии - тоже. Кто мы, что мы даём окружающему миру, для кого работаем, какие видим перспективы? Нет ответа на эти вопросы. А началось всё с необходимости обучения  специалистов по продажам. Как вы думаете, каким будет КПД обучения? Невысоким. Что является ограничивающим фактором? То, что система не достроена. Отсутствуют важные элементы. Если, допустим, у корабля неисправна система навигации, он куда-нибудь доберётся. Это точно. Но, скорее всего, не туда, куда надо. Потому что важного элемента нет. Система без него работает некачественно. Проводя мозговой штурм в одной компании, я задал её руководителям вопрос «Зачем существует ваш бизнес? В чём его миссия?». Получил ответ «Зарабатываем деньги. Покупатели приобретают наш товар, и мы получаем своё вознаграждение в виде наценки». Спросил их «А кто ваши конкуренты?». Руководители бизнеса думали, думали, перебирали разные компании, и пришли к выводу, что в полном смысле слова, у них конкурентов нет. О как. Сказка! Зачем миссия? К чему нам эта демагогия? Мы же, вроде как на пустом рынке! Дело делать надо, а не придумывать разные красивые фразы. Прошло несколько лет. Объём бизнеса этой компании сократился вдвое. То есть, мы - особенные, мы – не часть системы.  Система об этом не знала.

Признак седьмой.

Нет стратегии. Девиз простой – «В этой стране надолго загадывать нельзя».  Друзья мои! Теперь везде надолго загадывать нельзя! Великая компания «Кодак» не уловила опасность цифры, со всеми вытекающими последствиями. Теперь  фотокамеры массово делают производители мобильных телефонов. А фотоплёнка, буквально на глазах,  стала неактуальной для широких масс. Заглядывать в будущее – надо! Иначе, не увидеть перспективы. Кроме того, стратегия – это не предположения лидера о том, каким он видит будущее своей компании. Это – структурированный и прописанный план. Конкретный анализ, дела, сроки, периоды, показатели измерения достигнутого.  Если стратегия – это предположения главного руководителя, которые находятся исключительно в его голове – это не стратегия. План действий компании на 3-5 лет, пусть и в укрупнённом виде – это уже хоть какая-то определённость. Задачи, сроки, ответственные лица. Это - признаки плана. Главное – каждый из исполнителей понимает свою роль в этой стратегии. Если свою роль понимает только главный руководитель – значит, организация обречена. Ну, вот, времена настали такие. Джек Уэлч правильно сказал «Изменяйся или умри». Такова сложившаяся система.

Признак восьмой.

Хаотичные эксперименты.  «Что-то продажи упали… Давайте срочно что-то делать! Надо же что-то делать. Нельзя просто наблюдать». Делать, безусловно, надо. Другой вопрос – что именно делать, и как эти действия будут связаны с причиной образования проблемы. Если что-то пошло нет так, и мы видим признаки, которые об этом свидетельствуют, значит, система изменилась – приобрела новые, нежелательные свойства, или утратила свойства полезные. И этот процесс шёл какое-то время, не давая о себе знать. Следовательно, далеко не факт, что причина – очевидна, она как правило не находится на поверхности. Надо ли в таких ситуациях действовать немедленно? Да! Правда, только в одном случае – если точно известна причина происходящего. Разведка боем – тоже хороша, но данный подход не может быть единственным или основным. Что на практике? Срочно предпринятые действия почему-то не дают немедленного эффекта. Значит, надо сделать что-то другое. Ага, уже третий день пошёл, а дела не налаживаются. Хорошо, значит, надо попробовать что-нибудь новенькое. Прошло время, стало только хуже. Внимание, вопрос: вот это «стало хуже» - это результат чего? Каких именно действий, первых или вторых? Или вообще все принятые меры ничего не дали, а ухудшение произошло просто по инерции? Что именно? Нет ответа. Бежим дальше, ищем новые идеи. Система по определению, реагирует не моментально. Элементам надо прийти во взаимодействие. Чем больше элементов, чем сложнее связи между ними, тем больше времени требуется для тех или иных процессов. А на постижение того, как работает система, тоже требуется время и определённые усилия. И - в результате, будет понятно как управлять. В противном случае, очередной эксперимент может стать фатальным. Знаете, есть еще один грустный результат бессистемных экспериментов. Люди устают. Начинается апатия и скепсис, неверие в дальновидность руководства.  Команда не выиграет чемпионат, если игроки сомневаются в профессионализме тренера.

Вот, всё время, «обречена», «разорился», «пришёл банкир», «умри», и тому подобное. Зачем это? Думаю, все согласятся, что учиться желательно на чужих ошибках. Так уж сложилась наша культура, что иногда истории провалов впечатляют нас больше, чем истории успеха.