На какие документы нужно опираться, чтобы составить планы обучения сотрудников по должностям?

Добрый день.
При составлении Плана обучения нужно учесть несколько моментов:
1) Обязательное обучение в соответствии с требованиями законодательства (охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность и т.д.) включаются в План в первую очередь.
2) Для развития профессиональных компетенций желательно провести оценку персонала, установить какие компетенции у кого западают и насколько важны эти компетенции для эффективной работы. Включаем в план то, что влияет на эффективность работы.
3) Изучаем стратегические планы компании, возможно планируется освоение каких-то новых видов деятельности, под которые так же требуется развитие компетенций. Это также учитываем при планировании.
При выборе форм обучения в плане помним принцип 70% - обучение на рабочем месте, 20% - самообучение, изучение специальной литературы и инструкций, 10% - обучение с тренером, преподавателем с отрывом от производства.

Здравствуйте.
В первую очередь необходимо получить информацию какие знания они должны получить в процессе обучения.
Можно взять:
1) от непосредственного руководителя обучающегося,
2) из должностной инструкции что должен уметь и знать специалист конкретной квалификации.
Здесь важно разделить на теоретические знания и практические навыки.
По каждому далее определить критерии оценки и кто будет проводить эту оценку. (мастер, рукодитель отдела/бригады ит.п.)
Сформировать "План обучения" по каждому сотруднику, с указанием сроков по каждому пункту и кто ответственный за контроль получения этих знаний.
Согласовать план обучения со всеми участниками и под подпись с учеником и руководителем.

Наталья, добрый день!

В первую очередь стоит составить модели компетенций по компании и отдельным подразделениям с подробными описаниями данных компетенций. В вашем случае для ускорения можно ориентироваться на должностные инструкции, хотя это не совсем правильный подход. Далее разрабатываете методическая база, которая в вашей компании считается правильной для освоения искомых навыков и компетенций. К этой работе стоит привлечь профильных руководителей и самых опытных сотрудников.

Доброго дня, Наталья!
В первую очередь помогут описания компетенций. Если они, конечно, есть.
Если нет описания компетенций, можно отталкиваться от должностных инструкций или других вариантов описания рабочего места. Тогда из задач должности вполне себе можно вывести план обучения.
Если нет и их, то имеет смысл составить анкеты для руководителей, в которых они опишут сильные и слабы стороны своих подчиненных.

Здраствуйте, Наталья, у вас очень открытый вопрос. Задача "обучение сотрудников по должностям" - должна над собой иметь вопрос "Зачем?" Зачем нужно обучение на самом деле. И уже из этого ответа возможны варианты, а потом, из этих вариантов можно создавать планы обучения.

Например, у нас есть собственник, которому не хватает управленческих навыков, он плохо делегирует, из-за чего у него мало времени и он не занимается собственно стратегией развития компании, а кроме него этим некому заниматься в принципе. Зачем ему учиться? Чтобы появилось время на управление, а не на рутинную деятельность. Значит задача номер раз - чтобы он понял, что у него на самом деле провал в делегирование, и задача номер два - уже пойти учиться делегированию. Если пропустить момент "понял, что ему это надо" - обучение не даст того результата, который мог бы быть.

Или другая ситуация, у нас менеджер по продажам, который системно не умеет работать с возражениями, и каждый возразивший потенциальный клиент запросто уходит ничего не купив, значит нужно обучать его именно этой части навыка продаж. Не вообще "тренинг по продажам", а конкретная операция внутри сложного процесса.

Или человек ответственный за пожарную безопасность - он обязан иметь корочку, что прошел обучение по пожарной безопасности - тут мало что можно придумать в плане обучения. нужно не обучение, а бумага о том, что оно было...

Или в компании не хватает денег на зарплату, назревает конфликт с сотрудниками, и директор хочет смягчить этот конфликт через "а зато мы вас бесплатно обучаем" - тут же совершенно другое будет нужно, что-то про фан и радость от сегодняшнего момента...

Поэтому вам только алгоритм:
1. Снять запрос с того, что будет оплачивать все это обучение. А зачем обучение ЕМУ? Какой результат этого обучения он ожидает получить? Какой бюджет он планирует направить на это обучение - бюджет во времени и бюджет в деньгах.
2. Получив вот этот желаемый результат - вы смотрите на бюджет, на штатное расписание, на должностные инструкции и отвечаете себе на вопрос "Обучение кого и чему увеличит прибыль компании в самое ближайшее время?"
3. Пишете план обучения тех 2-3 позиций, которые вы получили в пункте 2.
4. Пишете план обучения остальных сотрудников - тоже с точки зрения "чему надо научить именно этого человека в нашей компании, чтобы это принесло нам пользу". И на 2 и на 4 этапе не грех привлечь к процессу руководителя. Чтобы именно он мог сказать как кой идеальный результат он видит (и вам придется критически это обдумать, а решается ли оно вообще через обучение).

Мы все учились понемногу
Чему-нибудь и как-нибудь,
Так воспитаньем, слава богу,
У нас немудрено блеснуть.
А.С.Пушкин «Евгений Онегин»

Самая простая формула, когда требуются изменения, то выставление двух полюсов. Один из них это Идеал (реализация философии Кайро) , а второй усиление слабостей (реализация философии Кайдзен= постепенное положительное изменение на основе анализа срывов и слабостей, несовершенства и т.д.).
На практике это в Вашем случае реализуется так: запросить у руководителей подразделений Заявки или мнение (лучше письменно) на потребность и тематику обучения с указанием «А что это Вам даст».
Это всегда и «перекладывание ответственности» и ответ на прямой вопрос начальника/руководителя: «А на основании чего Вы решили, что нужно учить именно этому?»
А вот заявки с тех, кто на местах. Они так думают. Им виднее.
Да, есть много вариантов от чего отталкиваться.
Например, от бюджета. Вам озвучили, что у нас на обучение есть 200 тысяч рублей. Раскидайте в течение года на что мы должны или можем их потратить.
Или отталкиваться от предыдущей фазы обучения. Раньше был другой HR и при нем тоже уже проводили учебу. Чему и как учили? А что от него осталось помимо кресла? Есть планы и отчеты. Изучите их. Это будет хорошая подсказка.

Да, коллеги много написали об идеальных форматах построения планов и программ обучения.

Да, кстати, Вы вполне можете потом провести некий формат внутреннего обсуждения, который будет всегда охранять Ваше спокойствие и обеспечивать обоснованность плана/решения/выбора.
Это мозговой штурм с руководителями подразделений или визирование плана ими же.
Вот такие мысли и идеи по поводу задачи, которую обозначил автор поста.
С уважением, Айрат Мустафин

Наталья, доброго времени суток!
Есть два основополагающих документа, которые определяют первичную потребность в обучении и создают внутреннюю архитектуру бизнеса, влияя на формирование устойчивой бизнес-атмосферы успеха. Это Корпоративный Кодекс и Модель Компетенций.
Вторичными составляющими уже являются Карьерный навигатор и Профиль должности, которые определят программы адаптации и вхождения в должность.
Далее уже по запросам внутренних клиентов. Соберите обратную связь от руководителей о том, что не хватает их подчинённым для более успешного выполнения задач и включите в план развития и обучения.
Вообще должно быть Положение о развитии и обучении в компании.
Желаю Успехов!

Наталья, добрый день.
Хорошо бы для начала определиться с целями обучения и ожидаемым результатом.
Планы обучения нужны для чего? Какую задачу хочет решить бизнес с помощью обучения сотрудников? Какие показатели должны измениться и как вы их будете измерять?
Без ответов на эти вопросы план обучения может превратиться в формальную историю, увы.