Внедрение инноваций: как hr преодолеть сопротивление

Любая организация переживает перемены, а успешные организации меняются постоянно. Приходит новый руководитель, меняется коллектив, обновляются процессы, внедряются новые методы и принципы работы – все это сопряжено с темой принятия изменений. И эта тема одна из главных, которая красной нитью проходит практически через каждый тренинг по эффективным коммуникациям. Почему же бывает так трудно принять новое и двигаться дальше?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Когда мы говорим про изменения, про внедрение инноваций, мы опираемся на ряд известных научных подходов. Интересно, что первые исследования про адаптации к новому были посвящены изучению депрессивных состояний. В конце 1960-х годов психолог Элизабет Кюблер-Росс предложила модель описания эмоционального состояния людей, которые переживают трагедию, тяжелую утрату и горе. Наверняка, многим из вас знакомы эти пять уже канонических этапов: отрицание, злость, торговля, депрессия и принятие. Оказалось, что модель Кюблер-Росс вполне подходит для анализа поведения команды, где происходят изменения. Человек в коллективе испытывает схожие опасения, и даже страх перед изменениями. Например, переживает, что не сработается с новым руководителем, не будет соответствовать его требованиям, не сможет разделить его принципы работы, и далее, далее, далее... 

Психологи и сегодня активно используют модель Кюблер-Росс для проработки эмоциональных состояний своих клиентов. А вот для бизнес-среды эта модель все же требовала некоторой адаптации. Что и сделали Синтия Скотт и Денис Джафи. В 1980-х годах они разработали модель изменений Change Grid, которая сегодня является одной из наиболее широко применяемых моделей для объяснения и прогнозирования реакции людей на организационные изменения. Скотт и Джафи, исследуя поведение людей в организации в период изменений, обнаружили закономерность, аналогичную Кюблер-Росс. Они наложили на «кривую горя» Кюблер-Росс матрицу 2×2, позволяющую отобразить процесс изменений организации как горизонтальное перемещение состояния команды от болезненного расставания с прошлым к постепенному принятию будущего, при этом у людей происходит смена фокуса внимания с внешнего окружения на внутренние переживания и последующий возврат внимания к внешнему окружению (вертикальные качели вниз-вверх-вниз).

Команда реагирует на изменения, также как человек. И первое, что демонстрируют люди – игнорирование нового. Наверняка найдутся читатели, которые сразу возразят, что есть работники, которые прекрасно адаптируются к изменениям. И это правда. Но обратимся к научным фактам. Социологи определили, что люди по своему отношению к изменениям делятся на следующие группы, образуя колокообразную кривую нормального распределения: 

2% – сопротивляющиеся, которые не желают ничего менять;

14% – выжидающие, которые бояться совершить ошибку и требует доказательств того, туда ли мы движемся и правильно ли мы идём;

34% – инертное большинство, которые пытаются выявить ошибки и угрозы, требует предварительной проверки любых новаций;

34% – менее инертное большинство, которые ищут в изменениях новые возможности и участвуют в обсуждении;

14% – испытатели, которым нравятся новые идеи и перспективы, они готовы пробовать новое, покупая не продукт, а обещание, чтобы оказаться в первых рядах;

2% – изобретатели от природы, которые всегда в авангарде любых инноваций. 

Что нам говорят эти цифры? Главный вывод, что все люди разные. И лишь 16 человек из 100 рвутся в бой, являясь «адептами» изменений. Большинство же присматривается и готово принять новое, если увидит свою выгоду. И это большинство определяет групповую динамику при внедрении изменений в команде. Эта динамика будет развиваться по кривой эмоционального состояния, где начальной точкой будет отрицание – игнорирование происходящего.  

Итак, первый этап – игнорирование. Как отреагирует среднестатистический сотрудник на приход нового руководителя, который выступая перед коллективом объявляет, что с понедельника будем внедрять электронный документооборот. Сотрудник слушает, кивает, а про себя думает «да, да, будем» и тут же забывает, что ему говорили, откладывает в долгий ящик, не бросается сломя голову внедрять то, о чем говорил начальник. Почему это происходит? Есть два ответа. Ответ психолога – это защитная реакция работника. Ответ социолога – человек за годы работы привык, что руководство постоянно что-то объявляет, инициирует, а потом спускает на тормозах или вовсе забывает. Поэтому и не нужно торопиться что-то делать: начальник руками помашет, помашет и перестанет. Это типичная реакция игнорирования. 

Второй этап – саботаж. Не слишком приятное слово и еще более неприятное дело. Когда начальство давит на коллектив, заставляя внедрять тот же самый электронный документооборот. Часто некоторые руководители слишком усердствуют в своем желании достичь результата и получают неминуемый ответ в форме саботажа на местах. Люди найдут сотни причин, доказывая руководству, почему электронный документооборот плох, почему он погубит компанию, почему внедрение будет мешать работать…

Третий этап – апатия или принятие. Предположим, руководитель оказался крепким орешком и настоял на своём – компания продолжает внедрять электронный документооборот. Люди смирились, поняли, что изменения неизбежны, придется внедрять. Но не тут-то было. Согласие еще не означает, что они будут это делать. Чаще всего руководство сталкивается с таким явлением, как итальянская забастовка, когда работники начинают предельно точно исполнять свои должностные обязанности, не отступая ни на шаг. При этом любые нововведения требуют гибкости, и ошибки неизбежны. И сотрудники этим умело пользуются: при любом сбое к руководству бегут «ходоки» от коллектива с словами «Вот, смотрите, к чему это привело! Мы же говорили, это не работает. Давайте вернемся бумажным носителям и будем распечатывать старую добрую табличку «Excel» (хотя никто не вспомнит, что и она когда-то была инновацией). На этом этапе руководитель часто ломается и проигрывает битву за инновации со своим коллективом. Он видит, что ничего не получается, идея не работает, нужно разворачиваться обратно, чтобы все было, как говорил герой Георгия Вицина: «Чинно, благородно! По-старому!» Но если руководитель настойчиво гнет свою линию, то проходит точку бифуркации и переходит на новый этап. 

Четвертый этап – экспериментирование и поиск. Это время проявить себя адептам инноваций в коллективе – людям, у которых получается, они справляются с задачей, понимают суть происходящего. В нашем случае они, разобрались в том, как работает электронный документооборот и начинают им активно пользоваться, применять соответствующие инструменты и потихоньку обучать коллег. Эти люди становятся амбассадорами перемен, они начинают теснее взаимодействовать с новым руководителем, становятся проводниками его идей внутри коллектива, вместе совершенствуют новую систему и так далее. Это именно те 14% плюс 2%, которые являются экспериментаторами, в отличии от 84%, которые топчутся на месте. Не всегда этих 16% достаточно, чтобы уверенно сказать, внедрение сдвинулось с мертвой точки. Основная проблема этого этапа в том, что авангард считает инноваторами. Руководители рады, что обрели единомышленников и рассчитывают на прогресс семимильными шагами и быстрый рост до небес. Но! Статистика опускает нас на землю: до 82% всех инноваций завершаются именно этом этапе. И только лишь потому, что многие руководители, почувствовав себя на гребне волны, стремятся накачать новый проект дополнительными идеями. Но инерция покоя оставшихся на месте 84% людей не дает авангарду изменений удержать равновесие на этой непростой волне и инновационный проект тонет вместе с благими намерениями нового руководства. Но все же есть и те, кто успешно маневрировал и дошел до последнего этапа. 

Пятый этап – апогей развития. Новое руководство хотело выйти на 100-процентное замещение бумажных носителей. И эта цель достигнута. Все пользуются электронными документами и осознают удобство новой системы. В координатах Скотт-Джафи организация перешла в фазу согласия, когда люди доверяются своему будущему, раскрываются внешнему окружению и чувствуют прилив сил для созидания и развития. На этом этапе инновация становится нормой. Все счастливы! 

А теперь о главном: как руководителю провести свою команду через все пять этапов изменений без потерь? Как себя правильно вести, что учитывать и на чем фокусироваться? 

1. Игнорирование
Сотрудник слушает, кивает, а про себя думает «да, да, будем» и тут же забывает, что ему говорили, откладывает в долгий ящик. Команда оправдывает свое бездействие: «а мы думали, вы еще не до конца решили, а вдруг бы в ы передумали»

Подготовить речь ко встрече с командой, которая должна ответить на 2 вопроса: зачем мы это делаем, почему по-старому жить нельзя, как мы будем это реализовывать, какие контрольные даты, кто ответственные лица, кому задавать вопросы, какой первый шаг. Кроме того, важно пригласить одного из руководителей для того, чтобы придать официальный статус объявлению о начале инновации.

2. Саботаж
Сотрудники находят сотни причин, доказывая руководству, почему электронный «эти инновации» плохи, почему они погубят компанию, почему внедрение будет мешать работать.

Говорить индивидуально с каждым «саботажником». Фиксировать его страхи и опасения и переводит в риски для инноваций, а затем формировать дополнительный план по работе с рисками. Не останавливаться. Всегда говорить: «хорошо, что ты про это сказал, как нам учесть этот риск в процессе внедрения»

3. Апатия, принятие
Сотрудники приняли факт начала изменений, сопротивление упало, но начинается «итальянская забастовка», то есть «делаем так как написано», при возникновении ошибок вам говорят «вот, я же говорил», «вот, а мы предупреждали».

Принимать факт «ошибки», рассматривать подробно, что было, как делали, дописывать и дорабатывать новые алгоритмы работы, учитывая недопонимание и разночтения, тут же проводить обучение для всей команды. Задача оживить «сухие формулировки» и уточнить все «серые» зоны в инструкциях, правилах, регламентах, технологических картах.

4. Экспериментирование и поиск
Авангард команды, те кто первыми перешли на новый формат работы, предлагают дополнительные инновации и идеи, запустить еще и еще.

Благодарить за инициативу, создать банк инициатив, обратить внимание авангарда на отстающих коллег, попросить их в формате наставничества обучить «отстающих» коллег и после этого вернуться к их предложениям.

5. Апогей развития
Внедрение достигло почти 100% результата. Все довольны. Все радуются. А руководителя так и тянет сказать: «А помните, как вы все не хотели, как ты саботировал, как ты бегал ко мне и жаловался, что не работает…»

Поддерживать позитивный результат. Фокусировать команду на том, что это их достижение, что это они справились, что это вас сплотило и помогло преодолеть сложности. Не ругаем, не сводим счеты, не напоминаем про малодушие и трусость.

А с какими трудностями внедрения инноваций встречались вы?