Управление конфликтом поколений в управленческой команде

"Партия, дай порулить", вспомнилась крылатая цитата из раннего КВН.
Здравствуйте!
Вопрос на мой взгляд лежит даже за рамками теории поколений, ибо вопрос скорее политический. Ибо власть в руках создателей (те, кто с собственником стоял у руля), а исполнители - новые люди с другими подходами, знаниями, стремящиеся реализовать свой управленческий потенциал.
У меня есть очень яркий пример (кейс как сейчас говорят), где даже сыну собственника пришлось продираться через "старую гвардию" управленцев, которым по факту кроме сохранения статус кво ничего уже было не надо. Бой был неравным....
Выиграли мы его только за счёт ЭКСПЕРТИЗЫ и РЕЗУЛЬТАТОВ трансформации пилотного проекта на предприятии. То есть аргументировано и самостоятельно доказали свою профпригодность.
И тогда собственник (напомню отец того ГД), устроил открытые выборы (голосование) ЗА и ПРОТИВ нового кабинета управленцев.
Крыть было нечем, "старая гвардия" голосовала за будущее завода, иначе бы ... далее не могу говорить, конфиденциальная информация.
Вывод: Окрытость - АРГУМЕНТИРОВАННОСТЬ -Результативность- Экспертность побеждает старые правила игры.

Всем доброго дня!
Субординация поможет развести конфликты в разумные пределы. Должностные инструкции, положения, правила. Если необходимо живое общение, то система наставничества. Причем наставники могут принимать технологические новшества от молодых легко, еси это сделать правилом в компании.
Конфликт ценностей - это про что на предприятии? Ценности сотрудника не должны противоречить уставу компании и ее миссии, иначе появится внутренний вредитель. Вообще, миссию компании и ценности лучше помещать на сайте компании, чтобы на входе любой кандидат мог примерить их на себя.

Здравствуйте!)
Такие ситуации действительно часто встречаются, и их решение требует деликатного подхода и грамотной работы с людьми. Вот несколько мыслей по каждому из вопросов:

1. Очень важно не умалять вклад «старой гвардии», потому что они действительно построили компанию и понимают её суть. При этом нужно создать пространство для признания их достижений и роли, но показать, что для развития компании нужны новые подходы. Важно, чтобы старые сотрудники чувствовали, что их опыт ценится, но не препятствует прогрессу. Публичное признание успехов и открытое обсуждение изменений с учётом мнений всех сторон могут помочь в этом процессе.
2. Для диагностики полезно использовать регулярные опросы или интервью с сотрудниками, чтобы понять, где именно возникает напряжение и какие ценности конфликтуют. Также фасилитация групповых обсуждений или стратегических сессий с вовлечением обеих сторон может помочь создать общую картину и найти компромисс. Важно сделать эти процессы прозрачными и открытыми, чтобы каждый мог выразить своё мнение. Ретроспективы и анализ, что работает, а что нет, могут быть полезными инструментами.
3. Собственник должен быть не только инициатором изменений, но и модератором процесса. Он может сыграть важную роль в поддержке новой структуры, но при этом важно, чтобы он открыто и честно разговаривал с обеими сторонами. Собственник должен дать понять, что он поддерживает процесс изменений, но также ценит вклад старой команды. В его силах не только управленческие решения, но и создание той атмосферы, где все чувствуют свою значимость, а не угрозу.

Это сложный, но решаемый процесс. Главное — вести его с учётом чувств и переживаний сотрудников, при этом сохранять стратегическую цель и чёткое направление для компании.

Подобные ситуации, когда «старая гвардия» сталкивается с новыми топ-менеджерами, действительно являются сложными и требуют деликатного подхода. Сохранение уважения к вкладу прежней команды, а также успешная интеграция новых управленцев — это баланс, который возможно достичь, если приложить усилия и использовать грамотные инструменты.

Прежде всего, важно помнить, что ценности и подходы к развитию бизнеса могут различаться не только из-за изменения состава команды, но и из-за развития рынка, технологий и пожеланий клиентов. Сохранить уважение к «старой» команде можно, проводя открытые диалоги о философии развития бизнеса. Например, можно организовать встречи, на которых обе стороны смогут выразить свои мнения и видения будущего компании. Это не только создаст площадку для услышания, но и укрепит взаимное доверие.

Тактические шаги можно начинать с создания совместных рабочих групп, состоящих из представителей как «старой», так и новой команды. Эти группы могут работать над конкретными проектами или задачи, что поможет устранить барьеры и продемонстрировать, что обе стороны могут дополнять друг друга. Кроме того, важно формировать общие цели и задачи, которые будут объединять сотрудников и мотивировать их к сотрудничеству.

Что касается инструментов диагностики и фасилитации, важно применять методы, позволяющие понять системы ценностей и мотивации как «старой», так и новой команд. Опросы удовлетворенности, фокус-группы и 360-градусные оценки могут помочь выявить зоны конфликта и недопонимания. Применение внешних фасилитаторов или коучей может также быть полезно для обеспечения нейтральной среды, в которой обе стороны смогут обсуждать свои проблемы и находить компромиссные решения.

Собственник может активно участвовать в обсуждениях, демонстрируя свою заинтересованность в обеих командах, и обеспечивать их видение и ценности. Его поддержка поможет старшей команде чувствовать себя уважаемой и признанной, в то время как новые менеджеры будут видеть, что инновации приветствуются и поощряются.

Кроме того, если собственник будет активно продвигать культуру открытости и прозрачности, это создаст атмосферу доверия и сократит вероятность возникновения сопротивления изменениям. Важно, чтобы он устанавливал пример поведения, который другое руководство и личный состав смогут подражать, обеспечивая совместную работу на пользу бизнеса.

Отличный и очень практичный запрос. Конфликт поколений в управленческой команде — одна из самых острых трансформационных тем в зрелом бизнесе, особенно если собственник — фигура харизматичная, а "старая гвардия" — это люди, стоявшие у истоков.

Работал с несколькими такими кейсами, и вот системный подход, который помогает не просто «погасить напряжение», а перевести конфликт в энергию обновления.

🔧 1. Диагностика: не прыгать в решение до анализа
Что работает: – Опрос 360° (но с фокусом не только на компетенции, но и на восприятие ролей и доверие)
– Открытые фасилитированные интервью с обеими группами (старой и новой) — с внешним модератором, а не HR изнутри
– Карта ценностей команды (отлично показывает глубинные расхождения в мотивации, стиле, скорости, подходе к людям)

Часто выявляется:
– старая команда ориентирована на стабильность, долгосрочную лояльность, связи,
– новая команда — на результат, системность, быстроту, гибкость.
Обе правы. Обе — ограничены в восприятии.

🧠 2. Роль собственника: он не может быть в стороне
Собственник должен: – открыто проговорить: куда идём, почему нужны новые практики, и какую роль он видит у «старой гвардии»
– обозначить, что вклад прошлых лет — признан и зафиксирован, но требуется эволюция, а не вечное «как раньше»

Важно:
Если собственник даёт двойной сигнал (одной рукой вводит новые правила, а другой — “по старой дружбе” обходит их), трансформация обречена.

📌 3. Что помогает тактически:
✔️ Фасилитация диалога между командами
Формат: «Ожидания, тревоги, опасения, предложения».
В идеале — с внешним модератором. Цель — деконфликтировать не людей, а стили управления.

✔️ Установление новых ролевых договорённостей.
– Кто «держит зону прошлого» (например, отношения с ключевыми клиентами)
– Кто отвечает за новые процессы
– Где есть “влияние без власти” — его надо осветить и перераспределить

✔️ Формат “передачи штафеты”
Старшие руководители могут (в комфортной форме) передать часть полномочий, а новички — взять обязательство учитывать опыт и не рубить с плеча.

🛠 4. Что работает на уровне системы:
– Карта ролей и влияния — кто реально принимает решения, а не формально
– Обновление оргструктуры с ясной фиксацией зон ответственности
– Смешанные проектные команды: старая и новая кровь вместе = лучший путь к взаимному уважению
– Создание “совета команды”: ежемесячный круглый стол, где обсуждаются зоны роста, сложности, успехи — но на равных

✅ Финальный принцип: не борьба, а слияние компетенций
Старая команда — про корни и глубину.
Новая — про рост и структуру.

Трансформация возможна только тогда, когда каждый получает:
– признание
– своё “поле влияния”
– ощущение, что не их “убирают”, а создают новую сборную команду на новый этап.

Отличный и очень практичный запрос. Конфликт поколений в управленческой команде — одна из самых острых трансформационных тем в зрелом бизнесе, особенно если собственник — фигура харизматичная, а "старая гвардия" — это люди, стоявшие у истоков.

Работал с несколькими такими кейсами, и вот системный подход, который помогает не просто «погасить напряжение», а перевести конфликт в энергию обновления.

🔧 1. Диагностика: не прыгать в решение до анализа
Что работает: – Опрос 360° (но с фокусом не только на компетенции, но и на восприятие ролей и доверие)
– Открытые фасилитированные интервью с обеими группами (старой и новой) — с внешним модератором, а не HR изнутри
– Карта ценностей команды (отлично показывает глубинные расхождения в мотивации, стиле, скорости, подходе к людям)

Часто выявляется:
– старая команда ориентирована на стабильность, долгосрочную лояльность, связи,
– новая команда — на результат, системность, быстроту, гибкость.
Обе правы. Обе — ограничены в восприятии.

🧠 2. Роль собственника: он не может быть в стороне
Собственник должен: – открыто проговорить: куда идём, почему нужны новые практики, и какую роль он видит у «старой гвардии»
– обозначить, что вклад прошлых лет — признан и зафиксирован, но требуется эволюция, а не вечное «как раньше»

Важно:
Если собственник даёт двойной сигнал (одной рукой вводит новые правила, а другой — “по старой дружбе” обходит их), трансформация обречена.

📌 3. Что помогает тактически:
✔️ Фасилитация диалога между командами
Формат: «Ожидания, тревоги, опасения, предложения».
В идеале — с внешним модератором. Цель — деконфликтировать не людей, а стили управления.

✔️ Установление новых ролевых договорённостей.
– Кто «держит зону прошлого» (например, отношения с ключевыми клиентами)
– Кто отвечает за новые процессы
– Где есть “влияние без власти” — его надо осветить и перераспределить

✔️ Формат “передачи штафеты”
Старшие руководители могут (в комфортной форме) передать часть полномочий, а новички — взять обязательство учитывать опыт и не рубить с плеча.

🛠 4. Что работает на уровне системы:
– Карта ролей и влияния — кто реально принимает решения, а не формально
– Обновление оргструктуры с ясной фиксацией зон ответственности
– Смешанные проектные команды: старая и новая кровь вместе = лучший путь к взаимному уважению
– Создание “совета команды”: ежемесячный круглый стол, где обсуждаются зоны роста, сложности, успехи — но на равных

✅ Финальный принцип: не борьба, а слияние компетенций
Старая команда — про корни и глубину.
Новая — про рост и структуру.

Трансформация возможна только тогда, когда каждый получает:
– признание
– своё “поле влияния”
– ощущение, что не их “убирают”, а создают новую сборную команду на новый этап.

Коллеги, всех благодарю за обсуждения этой темы и предложенные рекомендации.

По собственному опыту могу сказать, что это болезненный процесс изменений, как для собственника так и для команды. И наша задача помочь пройти этот период всем достойно и выйти на новый уровень развития.

Ирина, благодарю за рекомендации.
Заинтересовала практика трехпозиционный анализ. Расскажите пожалуйста подробнее.

С Ув. Наталья Богданова

Галина, согласна, что многое зависит от собственника, иногда есть желание к изменениям, но вкладываться в это нет желания или энергии..

С Ув. Наталья Богданова

Мария, благодарю за рекомендации. Кое-что взяла себе в "копилку".

С Ув. Наталья Богданова.

Добрый день! Типичная ситуация, но вот только готов ли собственник на самом деле что-то менять. Как правило, собственник видит, что старая команда уже не тянет/не хочет тянуть и начинает приглашать новых "современных" управленцев. Команда заходит сталкивается с сопротивлением, собственник какое-то время наблюдает за борьбой, потом очевидных результатов не видит, плюс "старая команда" активно показывает на косяки новой и собственник дает задний ход.

История, конечно, классическая. Но мне кажется, есть передёргивание главной темы.
А чего Шеф хочет сделать, чего ему мешает? Ломает структуру? Тут ясно, появляются новые властные игроки. А ценности - это про что?
Или ему просто надоели те, с кем он начинал бизнес, и хочет от них избавиться?
Никакие фасилитации и прочие тимбилдинги тут не работают. Если собственник - умный и честный человек, ему следует не сидеть в кабинете, выдумывая новые процессы, структуры и правила, а собрать людей, с которыми он 10 лет вместе строил бизнес, и открыто обсудить проблемы, тревоги и идеи.
Если они по уровню интеллекта и преданности предприятию не достойны - чего он с ними 10 лет делал? 10 лет были подходящие, а сейчас перестали?
А если не очень умный и честный - не знаю.
Всем удачи!

Очень важная тема — спасибо, что её подняли.

Тактические шаги (что помогает в ежедневной практике)
1. Признание заслуг "старой" команды на официальном уровне
Очень важно, чтобы уважение к прошлому звучало явно, а не подразумевалось. Мы в одной из компаний проводили специальную сессию "Итоги десятилетия", где публично благодарили тех, кто стоял у истоков бизнеса. Это снизило уровень скрытого напряжения и сопротивления.

2. Создание "переходных мостов" между поколениями
Мы формировали временные проектные группы, где ключевые старожилы работали в паре с новичками над конкретными задачами. Такой "боевой тандем" позволял обмениваться опытом и постепенно менять модели поведения без фронтального конфликта.

3. Выстраивание новых правил игры через совместное участие
Вместо директивного навязывания новой структуры мы организовали стратегическую сессию с фасилитатором, где вместе формировали "Кодекс новой команды". Это дало ощущение сопричастности и снизило уровень негатива.

Стратегический подход (что важно заложить в основу изменений)
1. Диагностика текущего состояния отношений
Перед любыми шагами мы проводили диагностику командных настроений. Использовали:
- Анонимные опросы об уровне доверия и восприятия изменений
- Индивидуальные интервью с ключевыми фигурами
- Карту влияния: кто реально влияет на решения в коллективе, формально или неформально
Это позволило видеть "подводные течения" и работать не вслепую.

2. Разделение на "что сохранить" и "что изменить"
На практике работает модель "Keep-Start-Stop": что мы оставляем из старой культуры, что начинаем внедрять нового и от чего осознанно отказываемся. При этом важно, чтобы решение принималось вместе с частью старой команды — это уменьшает сопротивление.

3. Новая архитектура управления должна быть понятной и прозрачной
Не просто объявить, кто за что отвечает, а показать логику: почему новая структура нужна бизнесу, какие задачи она решает и как каждый может в ней найти своё место. Если люди не видят личной пользы или роли, они будут саботировать процесс.

Роль собственника в трансформации команды очень важна:
1. Собственник должен открыто и последовательно транслировать поддержку новой управленческой модели. Если наверху идут двойные сигналы ("официально поддерживаю, но неформально продолжаю советоваться только со старой гвардией"), это разрушает всю работу.

2. Важно, чтобы собственник показывал уважение к вкладу старой команды, но при этом был готов отпускать тех, кто не готов меняться. Иногда это требует непростых, но необходимых решений о расставании.

3. Если собственник сам развивается, учится новому, принимает новые методы работы, это даёт сигнал всей организации, что перемены — это норма, а не угроза.

Пример из практики
В одном из проектов у меня была ситуация: старый коммерческий директор 12 лет управлял продажами "по понятиям", а новый СЕО пришёл с идеей внедрения CRM и метрик эффективности. Поначалу сопротивление было огромным.
Мы не стали сразу "ломать" систему. Вместо этого запустили пилотный проект с небольшой группой сотрудников, где результаты стали очевидны: продажи выросли на 18% за квартал.
Старый директор стал наблюдать за этим процессом, подключился к обсуждениям, а через полгода сам попросил включить его в следующий пилот.
Главный урок: изменения воспринимаются не через лозунги, а через реальный результат и уважение к людям.

Здравствуйте!
Конфликт поколений, часто называемый «разрывом поколений»,
возникает из-за культурных и концептуальных различий между разными возрастными группами .
+ Этот разрыв проявляется в различных мнениях, ценностях, отношениях, взглядах на жизнь и межпоколенческих отношениях, особенно между молодыми и старшими поколениями.
+ Источниками конфликтных ситуаций являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производ- ственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы, включая и руководителя.
++ Основные способы выхода из конфликтной ситуации:
+ Компромисс - это способ договариваться, уступок;
+ Переговоры - мирная беседа о решении проблемы;
+ Посредничество - приглашение третьей стороны как независимого судьи;
+ Сотрудничество - совместная выработка решений, удовлетворяющая интересы сторон.
++ Успешно преодолеть разрыв между поколениями можно, поощряя:
+ открытое общение,
+ предоставляя обучение,
+ признавая сильные стороны личности
+ поощряя гибкость

Добрый день.

1. Первое и ключевое -это отношение собственника/первого лица к ситуации и к этм людям (кого и при ком хвалит или ругает, как относится -если даже это проявляется не прямым способом, отношение босса люди всегда чувствуют). Культура часто спускается сверху вниз хотя часто это не осознается. Если конкуренция поддерживается сверху, то ни одно мероприятие тут не поможет. Поэтому лозунги про ценности могут висеть социально одобряемые, а в во внутрикорпоративной жизни компании происходить все совсем по-другому.
2. Сделать упор на цели. В бизнесе именно это объединяет команду. В методологии И.Адизеса это очень хорошо описано. При внешних угрозах, люди внутри команды не долны бояться стать к друг другу спиной. Если такого уровня доверия нет, то энергия будут уходить не на цели и внешние вызовы, а на внутренние конфликты. Компания слабее, а на определенном этапе роста и развития отсутствие интеграции между подразделениями будет тормозить достижение целей. И компании и бизнес ии первому лицу это точно не должно быть выгодно. Стоит проанализировать, что питает эту ситуацию, где первопричина, лечить сначала ее, а не тратить энергию на следствия.
2. Топ группе прочитать книги И. Адизеса по выраженности ролей. И почему конфликты заложены между ролями в организации (люди, отделы и подразделения)- И. Адизес отлично показывает даже меду какими. В книга есть рекомендации, как себя вести с конфликтующей ролью.
3. Попытаться делать упор не на то, что разделяет, а на то, что схоже. Например, спортивные увлечения илии желание достичь результатов подразделения быстрее и с меньшими затратами всех ресурсов- временных, человеческих, эмоциональных и др. В этом случае точно стоит выбрать средства конгруентные целям, а не противоречащие. им. А вот если у коллег не получается- поучить выходить конструктивно из конфликтов, регулировать свои эмоции- тренинг, коучинг, релаксация, спорт- кому что подойдет. Отлично работают выезды совместные командой, где и обучаются и отдыхают -люди начинают видеть коллег с другой стороны и меняется отношение.
4. Еще один из способов- посадить людей "в одну лодку", в один проект. Когда задачи у подразделений стоят-хочешь, не хочешь, а договариваться стимулирует сама ситуация (если нет конфликта ценностей).
5. В конфликтной ситуации отлично используется трехпозиционный анализ, где участник садиться в разные роли - себя, другого коллеги, и наблюдателя. В тот момент, когда в роли наблюдателя диссоциируется. Удавалось отрабатывать ситуации, которые тянулись достаточно долго за 1,5 часа. Если интересно, могу рассказать. Но этой технике нужно обучаться, чтобы ее правильно провести.
6. Тренинги по коммуникациям тоже помогают, но с сильным тренером, который умеет работать на индивидуальном уровне с участниками. Участники могут примерить другие роли, стать гибче в коммуникации, что точно снизит возможное напряжение.
7. Тренинги по управлению конфликтом или стресс-менеджменту- обучать техникам саморегуляции. И еще отлично работают техники медиации (посредничества), когда конфликт уже зашел далеко и сами участники разрешить его не могут, так как оба попадают на эмоции. Медиатор в этом случае нейтрален, он воспринимается обеими участниками как более объективная сторона и чаще именно он может урегулировать конфликт.
8. Проект по корпоративной культуре, где собрать сначала пожелания и хотелки в коммуникации и взаимодействию, а затем реализовать в разных активностях.
9. Если у участника (ов) есть понимание, что раздор им мешает и достигать результатов работы и непомерно тратит их ресурсы- оплатить им от компании коуча или психолога, чтобы использовать профессиональную поддержку для разрешения ситуации. Любить друг друга они вряд ли станут, но напряжение может спасть до нейтрального состояния и не мешать работе.
10. Если все-таки конфликт неразрешим (с учетом разных ценностей, например), то с кем-то придется расстаться. И это будет лучше, так как риски для компании могут быть выше при неспособности людей или подразделений договариваться (а культура руководителей часто отражается на их командах) при работе в смежных процессах, а значит влиять на процессы подразделения и результат.