Трудности найма руководителей в небольших компаниях

Одним из сложных вопросов развития малого и среднего бизнеса для собственника является найм руководителя. Это первая статья из цикла "О сложностях найма руководителя в маленькие компании". Публикация предназначена непосредственно для руководителей таких компаний.  

Малый и средний бизнес в России, по данным Росстата, занимает 21,9% (от объема валовой стоимости). Я в своей работе ориентирована именно на такие предприятия.   
 
Проблемы роста и развития предприятий малого и среднего бизнеса знаю не понаслышке. С большим уважением отношусь к собственникам данных компаний и всеми знаниями и компетенциями стараюсь помогать им в решении важных для них вопросов.  
 
Представлю круг трудностей найма руководителей в небольшие компании. 

Найдите рекрутера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (подбор по вакансии, поиск редких специалистов, консультация по подбору), и мы бесплатно подберем для вас рекрутера из нашей базы экспертов

Подобрать

Трудность 1. Директор, он же часто и собственник, небольшой компании НЕ имеет опыта найма руководителя. 

Те руководители, которые есть в компании сегодня - стабильный исторически сложенный и слаженный коллектив. Управление в таких компаниях часто строится по семейному принципу.

Необходимость найма руководителя возникает, когда директор начинает четко осознавать, что развитие компании невозможно без развития компетенций его сотрудников.   

Директор "борется" сам с собой вместо того, чтобы заменить руководителя, который НЕ способствует развитию отдела (но он брат, сват, просто хороший человек), или вложить деньги в его обучение.  

Учит руководителя как может, но результат, как правило, его не удовлетворяет. Потому что руководителю, годами выполняющему оперативные, поставленные директором задачи, сложно в одночасье стать стратегом или тактиком с функциональной ответственностью.  И круг замыкается. А предприятию надо развиваться!  

Итог: директор решает выйти на рынок труда, нанять других руководителей.  

Рынок труда руководителей - малознакомый ему рынок. Директор НЕ ориентируется на нем. 

Трудность 2. Оценка рынка.

Поскольку директор давно (или "никогда") НЕ нанимал руководителей, он НЕ знает, как устроен рынок труда руководителей, тем более в его актуальном, изменяющемся состоянии. По сути не знает, какая рыба в какой воде водится, какую наживку и как надо насадить, чтобы поймать "НЕ знаю какую" рыбу.

Трудность 3. Не умеет нанимать руководителей. 

Конечно, он как-то представляет себе эту процедуру и какого-то руководителя он сможет нанять благодаря своим знаниям. Но нанять человека на функционал, который выведет предприятие на другой уровень развития… Директор делает это впервые.  

Трудность 4. Не умеет взаимодействовать с рекрутером. 

  Директора, как правило, привлекает перспектива, что вопрос подбора руководителя решит кто-то, но не он. Сдерживают его обычно две вещи:  

• заполнение НЕ маленького брифа с требованиями к соискателю
• стоимость услуг рекрутера - профессионала.  

Как итог директор получает: 

1. Борьбу с собой: "А надо ли вообще что-то менять? ".

2. Долгий и трудный путь к найму "руководителя своей мечты".

3. В процессе найма, в процессе проведения собеседований, приходит понимание,  что те деньги, которые он заложил на вознаграждение нового руководителя, НЕ оправдывают его ожиданий.

4. Понимание, что новый руководитель НЕ равен старому. Непонимание, как им управлять. 

ЧТО ДЕЛАТЬ? 

Попробую коротко, тезисно данной статьей отработать основные вышеизложенные возражения директоров малых предприятий и дать рекомендации по найму руководителей.  

Рекомендации к трудности 1:  

Решили развивать предприятие дальше? Без новых компетенций это сделать невозможно. Одному это сделать также невозможно. Вам нужна команда людей с новыми, более высокими компетенциями, чем есть сейчас. 

Если существующие руководители НЕ смогли в процессе обучения взять нужные компетенции или время для их развития Вы установили меньше, чем нужно для того, чтобы готовые компетенции в "старых" руководителях заработали, Вы вполне можете НЕ увольнять старых, а предложить им стать замами. Это возможно сделать ЕСЛИ: 

• эти люди НЕ потеряют в зарплате.
  Как это сделать? Заложить в план БДР (бюджет: доходы-расходы) необходимые суммы. Новый руководитель с новыми компетенциями поможет предприятию заработать эти деньги. Два руководителя (руководитель и его заместитель) смогут заработать в три раза больше при правильном распределении функционала (зон ответственности), ясных целях (куда идти), правильном управлении. Наличие ресурсов на это развитие создадите вместе, в команде.  
• Они получат признание от Вас в том, что их экспертность и компетенции по-прежнему важны для компании, и это будет искренней правдой! Именно заместитель поможет новому руководителю наиболее быстро войти в должность, сопровождая его, отвечая на все его вопросы по организации актуальных бизнес-процессов. Мотивированный, доброжелательно настроенный заместитель введет нового руководителя в оперативную часть работы. Директор оставит за собой задачи по развитию отдела.  
• Вы создали дружный теплый коллектив, в котором его поддержат с решением остаться работать в компании, но на позиции ниже. По факту: эта позиция НЕ ниже, она такая же (по функционалу). Изменение только в названии должности.

В будущем, если компания обеспечит бурный рост и развитие, эти руководители (в нашем случае уже заместители) смогут стать руководителями новых направлений и проектов.  

Компания НЕ может расти без увеличения ответственных людей. Чем больше бизнес-процессов в компании и чем они дороже, тем больше нужно ответственных лиц. Компания с руководителями и замами более устойчивая в управлении. Если руководитель улетел на космолете на Марс, то управление перейдет временно или постоянно не вам, а заместителю. Такая компания (отдел) обладает большим потенциалом развития, чем если будет один руководитель без зама.  

Рекомендации к трудности 2:  

Законы рынка труда такие же, как и у любого другого рынка: спрос определяет предложение. Задача директора сориентироваться "что по чем".  

То, сколько это стоит в Вашей компании или у Вас в голове, как правило, не отражает реального положения дел. Технологии, как "прицениться" я опишу в следующей статье. Если коротко, то: что Вы делаете, чтобы купить холодильник? Сначала изучаете информацию, какие они бывают, потом мониторите рынок, сколько это стоит, потом делаете выбор и идете покупать. Все то же самое и на рынке труда: 

• определились с функционалом (поняли, что Вам нужно) 
• мониторинг рынка - что есть, сколько это стоит 
• корректировка: убавить/добавить требований, придумать другую мотивацию, чтобы на Ваших условиях получить то, что Вы хотите 
• создать поток 
• отобрать 

Тут есть нюанс: если нужен просто руководитель просто отдела, которые есть в каждом предприятии, то мониторинг рынка Вы сможете сделать и примете решение близкое к правильному. Если Ваша вакансия редкая, эксклюзивная, то сразу же обратитесь к профессионалу, потому что нужны более эксклюзивные знания для того, чтобы хотя бы просто создать поток из соискателей.  

Рекомендации к трудности 3. 

Неверно думать, что правильного руководителя привлекает исключительно большая зарплата. У меня есть отдельная статья о мотивации руководителя. 

Если коротко, то: деньги НЕ цель руководителя, а результат его деятельности. Руководитель готов зарабатывать от результата, ему это интересно.  

На каждом следующем рабочем месте руководитель ищет для себя: 

• интересную амбициозную задачу,  
• собственника (или директора), который уверен в себе и знает, куда идет и куда ведет (не поменяет планы), интересно идти за смелым и амбициозным
• сложно подчиняться двум собственникам с разными мнениями, проще, когда ЛПР (лицо принимающее решение) одно. Когда директор и собственник- это одно лицо
• хочет определенную долю свободы в принятии решений (поменьше бюрократии) 
• хочет подчиняться непосредственно первому лицу, а не через кого-то 
• (НЕЧАСТО, но) встречается мотивация: подчиняться мужчине, а не женщине собственнику (руководителю) 

Рекомендации к трудности 4.

При взаимодействии с рекрутером нужно четко делить ответственность:  

• рекрутер должен организовать поток, а  
• ответственный за выбор - руководитель.  

Причин, почему рекрутер не может организовать поток, может быть несколько, но самая распространенная:

• требования к соискателю, которые директор придумал без мониторинга, не соответствуют рынку. Помните серию "Ералаша":

• Здесь рыбы нет!
• А кто говорит?
• Директор стадиона!

Все-таки свои ожидания примеряйте к возможностям, в данном случае рынка труда. Что делать? Корректировать требования к соискателю.  

О технологии найма руководителей в небольшие компании, подробно о том, как провести быстрый мониторинг рынка, маркерах выбора руководителя, о мотивации руководителя, о выстраивании отношений как с рекрутером, так и с будущим руководителем во время собеседований и после, о вводе руководителя в должность читайте в моих следующих статьях.

С Уважением к Вам и Вашему бизнесу, коуч по Управлению и Карьере Круглова Анна