Три типа клиентского сервиса

В каждой компании свои представлениям как должна быть построена работа с клиентами. Кто-то вкладывает в обучение сотрудников силы и финансы, кто-то полагается на харизму и обаяние продавцов. За годы общения с консультантами и продавцами самых разных компаний, я выделила для себя три основных типа клиентского сервиса.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

1. "Я художник, я так вижу".

Этот тип сервиса базируется исключительно на собственных представлениях самих сотрудников о том, как должна выглядеть работа с клиентами. Собственник не вкладывается в обучение подчиненных, руководствуясь принципом "вдруг я потрачу деньги, а они уволятся". Или "у нас и так текучка высокая, всех не обучишь". Поэтому сотрудники работают с клиентами как считают нужным.

И там уже, как вам повезет. Попадете на доброжелательного и позитивного консультанта - останетесь с покупками и хорошим настроением. Встретите обиженного жизнью сотрудника - будете искать жалобную книгу или телефонные контакты друзей, чтобы поделиться своими бурными эмоциями. Первый тип сервиса - это сервис настроения сотрудника. В таких компаниях уровень коммуникаций с клиентами может колебаться от великолепного до неудовлетворительного. И меняется каждый раз с уходом сотрудников или приходом новых.

2. "Собственник художник, он так видит".

В этом типе сервиса коммуникации с клиентами могут быть лучше. Потому как собственник понимает, что обучать своих сотрудников необходимо. Но обучает самостоятельно. Обучает, главным образом, на ходу/на бегу. Потому как, в таких компаниях, как правило, собственник "один за всех" и времени на полноценное обучение у него попросту нет. Короткие планерки, редкие проникновенные выступления перед подчиненными - стандартный набор, на который у руководства хватает сил и энергии. 

В таких компаниях собственник, как правило обучает, ориентируясь на свой опыт, методом: "Вот так работать с клиентом хорошо, а вот так - плохо". Кроме своего собственного уникального опыта у руководителя, как правило, немного инструментов обучения подчиненных - взрослых сформировавшихся людей.

Собственник не учитывает, что сотрудник приходит на работу со своим собственным ценным мнением.  И сам давно уже решил, как нужно общаться с посетителями. Поэтому, видел он своего начальника с его наставлениями очень далеко и изредка. Исключение - совсем неопытные новички, у которых нет никакого другого представления о правилах работы с клиентами.

Многие собственники, проведя обучение и раздав наставления по работе с клиентами, считают, что сотрудники "все поняли". В таких случаях особенно важен регулярный контроль и эффективная мотивация.

На практике же происходит следующее: сотрудники слушают, но не слышат своего руководителя. Потому как есть свое понимание, как нужно работать. Сомневаться в правильности своего опыта у подчиненного оснований нет. Сотрудник работает как он считает нужным. Контролировать процесс у собственника не хватает ни сил, ни времени. Мотивация за взаимодействие с подчиненными, в таких компаниях, тоже не часто используется. Гораздо важнее - выполненный план продаж и прибыль. Периодические претензии клиентов воспринимаются как ситуативная проблема, которая решается "на месте" без системы и выводов на будущее.   

3. "Работаем по науке".

В компаниях с таким типом сервиса на обучение выделяются и время, и деньги. Где-то на эту цель работают целые учебные центры со штатом тренеров, где-то приглашают сторонних специалистов. Пишутся регламенты, скрипты, стандарты работы. Проводятся тренинги, на которых сотрудникам помогают освоить правила работы с клиентами. Используются самые разнообразные формы обучения: от классических лекций до квестов и игр. Разрабатываются регулярные аттестации. Планируется и применяется система контроля и мотивации.

Все эти меры, конечно же, дают свои плоды. Хотя, результаты могут отличаться. Где-то продавцы и консультанты понимают и умеют применять принципы работы. Наполняя их смыслом и своими коммуникациями. В каких-то компаниях сотрудники механически заучивают скрипты и алгоритмы. В этом случае, подчиненные просто впадают в состояние беспомощности и растерянности, если ситуация развивается по незапланированному сценарию.  И провоцируют своим поведением еще больше претензий со стороны клиентов.

В любом случае, клиентский сервис не появляется в компании спонтанно. Это результат планомерных, регулярных и довольно серьезных усилий со стороны руководства. Но и результат стоит того. По статистике: 90% компаний-лидеров используют клиентский сервис как дополнительное конкурентное преимущество на рынке. За которое клиенты готовы с удовольствием платить. И рекомендовать компанию свои друзьям и знакомым.