Типы и принципы управленческих бесед

В исследованиях, посвященных теории управления людьми, часто сравниваю два полярных стиля: авторитарный и либеральный. Проще говоря, словами сотрудников это чаще звучит как "у нас очень жесткий руководитель" или "наш руководитель  просто душка...". Вопрос "мне к умным или красивым, либо разорваться" актуален и для управленческой практики...

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Авторитарное руководство дает больший объем работы, но при этом характеризуется гораздо более низкой мотивацией со стороны сотрудников, меньшей свободой и инициативностью, большей агрессивностью и/или подавленностью, тревожностью, что приводит к покорному, но зависимому поведению.

Либеральное руководство дает сниженный объем работы, но при этом обеспечивает лояльность доверие сотрудников к руководителю и организации в целом, позволяет организации легко адаптироваться к изменениям, развиваться за счет вклада всех ее участников.

Это связано с тем, что данные стили руководства обязательно ориентированы либо на работу (задачу), либо на человека.

Управление можно считать успешным, если организация или структура результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

И. Адизес

Конечно, стиль управления очевиднее всего наблюдать в коммуникации руководителя со своим сотрудником. Такое наблюдение бывает забавным. 

Руководитель: "Вы должны..., нам нужно...", "Я жду от Вас...", «Вы поняли?»

Сотрудник с энтузиазмом кивает, ну или без энтузиазма, а нужно или нет, решит уже на своем рабочем месте.

Другой пример.

Руководитель: "Ты как? Справишься? Чем помочь?"

Тут словоохотливей становится сотрудник, а сотрудник с хитринкой, просто перевешивает обезьянку обратно на плечо руководителя.

Для того, чтобы получать плюсы и нивелировать минусы каждого из стиля как минимум нужно учитывать типы, цели и структуры управленческих бесед. (Конечно, это только один из возможных советов, не абсолютный для всех ситуаций, но точно полезный для управленческой практики любого стажа).

Итак, сами беседы: 

БЕСЕДА ПО ЦЕЛЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ. Индивидуальная ежемесячная встреча руководителя с сотрудником, целью которой является анализ и корректировка основных показателей деятельности сотрудника. Важно во время беседы ссылаться и демонстрировать готовые отчеты целевых показателей по сотруднику в динамическом наблюдении.

Правила проведения беседы:

1. Руководитель обозначает цель и регламент встречи.
2. Озвучивает нормативные и фактические показатели сотрудника за анализируемый период.
3. Попросил самого сотрудника проанализировать ситуацию:

• что было сделано с момента предыдущей встречи по договоренностям
• какие проблемы мешали достижению поставленных целей, если такие имелись
• что имеем на сегодняшний день
• цели, которые сам сотрудник для себя ставил/видел/преследовал в данной ситуации соответствие запланированного и реального результата сотрудника
• как сделать так, чтобы в будущем получить желаемый результат

4. Разъяснил свою обратную связь по тем же показателям по принципам обратной связи (см. материал «Обратная связь»).
5. Проконтролировал понимания и закрепил дальнейшие договоренности:

• описал конечный результат, который нужно получить
• указал конечный срок исполнения и е точки промежуточного контроля
• уточнил наличие необходимых ресурсов для качественного выполнения задачи
• проверил понимание у сотрудника.

МОТИВАЦИОННАЯ БЕСЕДА. Беседа на выявление и дальнейшее использование мотивов сотрудника по отношению к задаче в определенные период времени. В целях эффективного управления оставьте за порогом все то, что, как вам кажется, вы знаете о мотивации этого человека по прежней истории взаимодействия с ним. Пронаблюдайте поведение и речь этого сотрудника пару дней, фиксируйте свои наблюдения.

Планирование и проведение беседы по выявлению мотивов в отношении конкретной задачи:

1. Установить контакт

• Благодарность/ похвала/обсуждение текущих вопросов

2. Определить мотивацию

• Как оцениваешь сове эмоциональное состояние?
• Что важно в этой задаче?
• Вижу, что результаты/отношение стало другим, как тебе кажется? В чем причины?
• Чего тебе хочется?
• Как должна измениться ситуация?
• Как ты представляешь идеальные условия? Каким тогда может быть результат?

3. Поставить цели
4. Закрепить мотивацию

• Почему это важно? Для тебя? а для компании?
• Что это даст в будущем?

5. Найти решение

• Как это сделать?
• Что может тебе помочь/поддержать?
• Что может помешать?

6. Оцифровать результат

• Как ты поймешь, что получается?
• Мог бы ты в деталях описать итог, результат?
• В чем конкретно будет разница "сейчас" и "потом"?

НАСТАВНИЧЕСТВО — это помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания. Чтобы качественно осуществлять подобную помощь, необходимо знать, а как, собственно, формируются и развиваются у человека знания и навыки.

Любой человек, чтобы получить новое знание или навык пройдет по представленным ступеням.

1.           Неосознанная некомпетентность. Не знает, что вообще существует такая область знаний. Например, сотрудник не знает о принятых стандартах внутри компании.

2.           Осознанная некомпетентность. Сообщив об области того или иного знания, вы помогаете сотруднику перейти на уровень – осознанная некомпетентность. Я знаю, что есть правила, но не знаю, как их реализовать.

3.           Осознанная компетентность. Для того, чтобы перевести сотрудника на ступень осознанной компетентности требуется не мало усилий. Должно сформироваться хотя бы первичное умение, хотя для стабильных результатов будет всё ещё требоваться внимание и контроль наставника. Я сознательно пробую новые приёмы попытка за попыткой, моя компетентность растет.

4.           Неосознанная компетентность. То, что вы можете делать, не задумываясь. Всё то, что мы делаем настолько хорошо, что подчас и не помним, что когда-то этому учились. Для перевода на эту ступень требуется время, тренировки, анализ опыта и снова тренировки.

 Поэтому работа по переведению с одной ступени да другую укладывается в общую схему наставничества:

1. Наставник рассказывает: «Я расскажу, ты послушай»
2. Наставник показывает на практике: «Я покажу, ты посмотри»
3. Наставник и ученик делают вместе: «Сделаем вместе»
4. Ученик делает самостоятельно, а потом рассказывает, что он сделал: «Сделай сам, расскажи, что сделал»
5. Наставник предоставляет ОС: «Давай разберемся, что получается на данный момент»

Делитесь результатами и своими типами, и структурами управленческих бесед!)