Существуют ли секреты нематериальной мотивации, кроме зарплат, премий, доп. выплат, ДМС, белых зп?

Здравствуйте, коллеги!
Слышала, что на некоторых предприятиях вешают телевизор, где показывают сотрудников года или недели. Думаю, это одна из нематериальных мотиваций хорошо подойдет)
Кроме того, можно почаще их хвалить и создавать интересные задачи)
Почаще общайтесь с сотрудниками и устраивайте мероприятия, отмечайте вместе праздники)
Успехов!

Здравствуйте, Ольга
Можно, конечно, перечислить тут много всяких теорий нематериальной мотивации типа Герцберга или Рисса, сделать тесты, провести беседы с сотрудниками и с руководителем, но по ощущение, проблема не в этом, и тренинги по командообразованию в данном случае как мертвому припарка.

По ощущениям (как психолог пишу исходя из Вашего запроса) проблема в лидер, который не лидер. Все лидеры , они внутри команды, среди людей, они с ними заодно, а не сверху сбрасывают тренинги и какие-то плюшки от hr-отдела

Директору надо идти в народ и разговаривать, запрашивать на себя и на работу в компании обратную связь. Мол, обеспокоен тем, что творится, помогите разобраться, потому что вы нам очень нужны и важны. И тогда люди будут набрасывать свои идеи, желания, говорить, что важно/что нужно поменять.

Когда что-то не покупают, надо у покупателей спрашивают, в чем дело, а не вливать бешеные деньги в рекламу и менять упаковку, потому что "мне кажется, что так красивее"

Коммуникация - это основа основ. На ней все зиждется!
С уважением, Оксана Васько

Добрый вечер,

Вообще если все мрачные и не довольные, то это очень похоже на выгорание, поэтому мотивация обычно не помогает. Возможно давно не были в отпуске или у бывшего руководителя было личное отношение к каждому, например он мог дарить индивидуальный подарок каждому на день рождение или что то другое. Возможно новый руководитель, что то поменял такое, к чему все привыкли, например индивидуальный график работы, в маленьких коллективах часто так бывает. В одной фирме очень помогло, что предложили оплачивать расходы на психолога, понятно, что был предел, но сотрудники стали более мотивированы, так как решили, какие то свои проблемы. Единственное возраст сотрудников до 35 лет

Добрый день! Материальная и нематериальная мотивация действует на разных сотрудников по разному. По-моему мнению это зависит от возраста сотрудника в том числе. На разные группы действуют больше либо материальная, либо нематериальная мотивация. Я бы в такой ситуации проанализировал возрастной состав, далее провел индивидуальные интервью с фокус группами из каждой возрастной группы, с целью проговорить основные мотиваторы для чего каждый ходит на работу. Я вас уверяю, при правильной беседе - вы откроете для себя очень много нового (не просто - "ради денег") и на основании этого выработаете варианты нематериальной мотивации.
Это проверено лично на своем опыте из кейсов по выявлению мотивации сотрудников для достижения быстрого результата. Работает, это заявляю из личной практики.

Коллеги, еще раз огромное спасибо за ценные советы.
План для себя выстроила, начну реализовывать.
Самой уже интересно, что сработает!

Ольга, спасибо за ваш интересный насущный вопрос для многих компаний.

Но я бы копал несколько глубже, мне кажется, что дело не только в самой системе нематериальной мотивации, а в целом в мотивации людей - что движет людьми, дают ли им определённый уровень свободы когда они могут проявить себя?

Предположу два момента:
Первый, когда руководитель не пользуется достаточным авторитетом, поскольку компания ранее принадлежала его отцу, то с большой долей вероятности, отец был авторитетом для всего коллектива, а нынешний коллектив не воспринимает сына как истинного лидера компании.
Из первого момента вытекает второй, если руководитель не чувствует себя лидером, и за ним не идут сотрудники, он не готов делиться с этими людьми властью. А именно делегировать и передавать часть ответственности, полномочий на них. В таком случае, с большой долей вероятности, указания спускаются сверху, а остальные сотрудники их просто исполняют. Где идёт простое исполнение, там нет мотивации. В лучшем случае, работают как стимул "деньги".

Могу ошибаться и что-то неверно истолковать из того что вы написали, но истинная причина может быть в том, что люди неактивные и немотивированные, т.к. им изначально не позволили такими быть, а со временем им это стало и не нужно.

Доброго времени суток, коллеги! Замечательный вопрос, замечательные ответы. Очень импонирует комментарий Александра Т. Все идет с головы: тело не двинется, если мозг не даст импульс (только если это - не конвульсии в агонии).

Здравствуйте , коллеги! Нематериальная мотивация заключается в удовлетворении потребности персонала на данном рабочем месте. Можно много давать премий или придумывать конкурсы, но главное для нематериальной мотивации потребность конкретного персонажа ! На практике я наблюдаю. что нематериальную мотивацию персонал нередко сам себе предоставляет по умолчанию командиров(собственников и т.д. В чем дело ? А дело в том. что Российские предприятия не имеют четко регламентированных технологий, локальные нормативные документы в виде норм, нормативов. режимов и регламентов действий, которые или отсутствуют или только на бумаге. Это и есть один из факторов нематериальной мотивации. Не верите- проверьте! Составьте регламенты и правильные режимы работы, утвердите и соблюдайте несокрушимые графики работы и графики отпусков, составьте четкие технологические карты , потребуйте неукоснительного соблюдения всех регламентов и вы увидите как персонал начнет увольняться. Я - это наблюдала! А корпоративы и конкурсы уже давно не модно, коллеги!

Нормировщик Галина Кирьянова

Здравствуйте, Ольга!
Дело не в нематериальной или материальной мотивации. А системе управления, я бы обратила внимание на руководителя в 1ую очередь. Если сотрудники не инициативны, значит в коллективе инициатива не поощряется.
Если уходят в 18.00, то есть такое предположение, что и руководитель нечасто задерживается, возможно иногда вообще не появляется на работе и сотрудники считают, что он не работает.
Есть ощущение, что руководитель не особо хочет во что-то вникать, но чтобы все само работало.
В данном случае команда - это отражение руководителя.
Здесь либо ставить СЕО-зажигалку и уходить от дел, либо меняться собственнику.
Но и и конечно все же дело не в нематериальной мотивации, а в материальной, скорее всего систему мотивации и премирования тоже стоит пересмотреть.
Увы... такой неутешительный ответ

Ольга, добрый день.
Даже не верится, что кроме денег сотрудникам больше вообще ничего не нужно. Может быть, стоит поработать над общим настроением и корпоративным духом в команде. Завести традицию - по пятницам пицца и квизы, например. Придумать общие праздники, поощрять народ за успехи на работе, к примеру устная хвала или сертификат в магазин для лучшего сотрудника по итогам месяца.

Работал с похожей ситуацией, но не в стройке, а в технологической компании. Детали предъявить не смогу - NDA действует еще 2 года, но кейс был успешный, поэтому поделюсь соображениями. Коллеги уже предложили много конкретных и полезных инструментов, но прежде, чем их применять, я бы сделал шаг назад. Сфокусируемся на трех факторах ситуации:
1. Собственник принял компанию у отца. У того был свой управленческий стиль, у действующего собственника свой. Здесь важно начинать именно с его индивидуальных оценок, намерений и ожиданий. Выбрать стратегию - эволюция или революция. В первом случае для старта необходимо четко зафиксировать какие алгоритмы принятия решений и работы с людьми оставить, а какие менять и в каком порядке. Во втором - начать с проработки плана управления конфликтами. Необходим цикл глубокой работы с контекстом нового владельца, без этого никакая система мотивации не взлетит. Ваша фраза "к сожалению изменений не происходит" характерный сигнал.
2. Ожидания "чтобы команда была на одной волне" тоже имеет смысл еще раз вдумчиво проанализировать. Вся команда или есть какое-то "ядро", от которого ожидаются прорывные решения? И что произойдет (для собственника и для коллектива) если эти ожидания не будут реализованы? Сотрудники, даже топ-менеджеры часто не принимают во внимание "цену бездействия".
3. "безинициативны, предложений по улучшению работы и развитию не предлагают, когда приходят на работу, не улыбаются" - это про культуру и ценность задач. Самые мощные факторы нематериальной мотивации - интерес и сплоченность. Если разобраться почему сейчас так, а не иначе - дальше можно будет применять почти любой инструмент из предложенных коллегами с прогнозируемым результатом. В текущей ситуации результат применения любого инструмента спрогнозировать сложно.

Здравствуйте, коллеги.
Дополню личным опытом: создание атмосферы в компании/в офисе такой, чтобы хотелось там жить) я шучу конечно, но по факту сработало только то, когда офис был оборудован, чтобы сотрудникам в нем было комфортно: появились удобные рабочие места и места для совещаний, зоны отдыха, место для приема еды (в том числе место для покупки еды), кофе и сладости/фрукты от компании по утрам, возможность сотрудникам реализовывать свои идеи - не только их озвучивать, но и брать и делать с поддержкой руководства, в том числе выделение бюджетов, хорошая мотивация на то, чтобы работать в долгую для меня лично - вера в компанию и продукт, когда я вижу куда и идем и какие цели преследуем, когда не стыдно за свою компанию, когда обещания руководства выполняет и я вижу изменения в компании, которые обусловлены самим развитием.
Больше и чаще сотрудников выводить на клиентов, даже тех, кто напрямую не работает с ними, чтобы все сотрудники компании понимали ради чего или ради кого компания существует и какую пользу она дает рынку.
А чтобы понять, что важно/что может зацепить каждого сотрудника - важно понимать, чем они живут - провести беседы тет-а-тет, об этом уже много коллеги написали)

Добрый день, Ольга,
Насколько текущая материальная компенсация соответствует рынку? Иногда бывает так, что пока у сотрудников не закрыты текущие потребности на материальном уровне или они считают свою зарплату ниже рынка или их вклада, то все остальное их может не интересовать.
Если с этим аспектом ок, то я бы посоветовала больше обратной связи и свободы в принятии решений и выбора способа реализации поставленных целей, чтобы они чувствовали свой вклад и влияние на ситуацию.

Коллеги, доброе утро!
Благодарю всех за подробные ответы! Буду пробивать эту непробиваемую ситуацию (прошу прощения за тавтологию! ).

Добрый день, коллеги!
Я бы посоветовала взять инициативного, эмпатичного менеджера по персоналу, чтоб люди в первую очередь, смогли почувствовать, что они нужны компании не только, как сотрудники, а как люди, команда. Проявлять участие к их личным проблемам или радостям, чтоб могли прийти и поделиться, отметить день рождение, вступление в брак, рождение ребенка. Что касается нематериальной мотивации: проведение корпоративных мероприятий, премия лучший сотрудник месяца с вручением, как пример, билеты в театр, кино, на спортивный матч, абонемент в фитнес. Все зависит от финансовых возможностей и пожеланий руководства.
Лет 20 назад я была именно тем рекрутером который пришел в строительную компанию и устроил переворот в хорошем смысле слова. До сих пор общаюсь с бывшими коллегами.
С уважением, Елена Урина

Ольга, здравствуйте. Ждать того, что люди будут улыбаться и миловаться на работе - скорее всего риторический, потому, что работа требует определенной серьезности и вдумчивости. Ждать от людей, что они будут работать по 18 часов - тоже глупо. Если бы они были так же мотивированы на результат, как собственник и генеральных директор - они бы не были наемными работниками, они бы были собственниками своих компаний со всем вытекающими последствиями. Если людей не интересуют корпоративные плюшки, а интересуют деньги, значит так оно и есть (если бы вы написали, что уровень дохода на 30% выше рынка, скорее всего, вопрос денег у людей бы был не на первом месте).

Из того, что в качестве нематериальной мотивации делали для небольшой компании в недалеком прошлом - договаривались с банками о выдаче ипотеки и часть % гасит компания. Как только человек увольняется или имеет более 3 нарушений по работе - лавочка закрывается.
Как ни странно, из 10 работников - только 2 человека не подписались на "программу" - сам генеральный и секретарь - девушка 18 лет . Отказ генерального понятен. Девушка еще просто не сообразила.

Ольга, здравствуйте!
Коллеги, всем доброго времени суток!
Ольга, у меня очень большой опыт работы с компаниями Вашего типа. Из практики могу порекомендовать сделать следующие шаги:
1. Разработать и внедрить Корпоративный Кодекс (самостоятельно, либо можете черкнуть мне). Это будет основа подбора новых и оценки существующих сотрудников. Оказывает максимальное влияние на бизнес-атмосферу. Когда персонал начинает ходить на работу не по принципу "надо", а по принципу "хочу" даже в понедельник утром!
2. Внедрить Негосударственное Пенсионное Обеспечение со сроком не менее 10 лет успешной работы в Компании без права увольнения.
3. Распространить мотивацию на детей сотрудников: кружки, секции, курсы (можно даже в офисе по вечерам или субботам).
4. Коллективный Договор, в котором прописать, что после 5-15 лет работы, персонал может рассчитывать на то, что компания возьмёт на себя 3-5% по ипотеке.
5. С каждым разработать мотивационную карту минимум на 5 лет, чтобы привязать Карьерный навигатор.
6. Построить систему горизонтальных и вертикальных грейдов с KPI и годовым бонусом от KPI.
7. Использовать 10 ст. НК РФ - 50 тыс. лучшим для оплаты проезда сотрудника и членов семьи к месту проведения отпуска и обратно, которые вычитаются из налога на прибыль!
Всем добра и успехов!

Здравствуйте Ольга!
Вопрос о нематериальной мотивации всегда неоднозначный и вот почему:
- не бывает одного решения для всего коллектива, ибо разные мотиваторы (как и демотиваторы) уже включены и их нужно ГД знать;
- если ГД мечтает о мотивированных сотрудниках, то что он сейчас делает такое, что имеет противоположный результат?;
- вероятно не создано Поле Общего Смысла, то есть нет ЖИВОЙ Обратной Связи, развита культура "шушукаться по кланам/отделам", хуже, если "star_ый" коллектив не принял нового ГД как Лидера изменений ( у меня по этой теме целая история преодоления сопротивлений коллектива и неприятие сына собственника как руководителя). Об результатах могу подробнее рассказать в HR-клубе;
- многое из перечисленного ранее хорошие подпорки, но НЕ РАБОТАЕТ в реалиях сегодняшнего дня, вызывает негатив и реакцию типа "плавали-не работает".
Что же делать спросите вы?
Ответ лежит в области формирования наСТОЯЩИХ ценностей и совместного поиска Бихага (супер амбициозных целей). Но не ради слогана, а разделяемое всем коллективом. Ради чего им вставать с постели и идти сегодня на работу ? Что будет радостным моментом их рабочего дня? Какие запреты они превратят в возможности?
Всё это требует большой подготовки, диагностики ситуации и разработки нетривиального плана управления изменениями, где сиюминутного результата точно не будет и первое время даже будет казаться что стало только хуже.
Выходите из проторенной колеи, место где люди могут конструктивно:
быть самими собой, проявлять уязвимость, разрешать рабочие конфликты, а не замалчивать их и строить козни друг другу, брать ответственность, а не назначать крайних, быть требовательны к себе используя правило 50%, вдохновляться результатами команды, а не ждать день получки - это место называется командная работа!

Согласна с Инессой- признание, добавлю сюда почет, презентация победителей.
Своеобразная доска почета на видном месте.
Интрументы- конкурсы, прозрачная система оценки.
Поощрением могут служить курсы повышения квалификации, повышение по карьерной лестнице по горизонтали или вертикали.

Ольга, здравствуйте! К тому, что написали коллеги, хочу добавить, что: во-первых, в компании видимо существует негативная корпоративная культура, поэтому отсутствуют элементарные проявления вежливости.
Во-вторых, скорее всего собственник скрывает основные цели развития компании, стратегические планы, решения принимает в одиночку авторитарно. Как следствие, отсутствие вовлеченности сотрудников, отсутствие интереса к компании.
Команду сплачивают не тренинги и мероприятия, а решения задач, общее делание.

Здравствуйте, Ольга!

Меня немного смутил заголовок вашего вопроса, вроде бы спрашиваете про нематериальную мотивацию, и тут же, через запятую, перечисляете материальную.

По сути вопроса, я бы советовал прежде всего:

1. Провести интервью один на один всего вашего коллектива и понять глубинные причины такого поведения сотрудников

2. Послушать , что думает ваш гендир, и спросить его про те идеи и предложения, которые он бы хотел реализовать.

3. Ознакомить гендира с результатами опроса в п1. Наложить на это, его идеи и видение. Понять, что может сработать. Внедрить.

Ольга, здравствуйте!
Я полностью согласен с перечнем, который написал Инесса.
Хочу описать несколько факторов, которые могут изменить поведение сотрудников.
Это не прямые инструменты, которые описала Инесса.
Это больше создание среды, в которой эти инструменты будут эффективно работать.
Цитата.
"Поставлена задача: разработать план и внедрить систему по нематериальной мотивации и сделать так, чтобы команда была на одной волне, сплотилась, чтобы не требовался постоянный контроль, появилась мотивация к работе, идеи, инициативность, активность."
1- Собственнику придется признать, что его сотрудники наемные работники и не будут искрить идеями и брать на себя ответственность. Это не их бизнес, а место работы.
2- То, что описано в цитате - это желаемое поведение сотрудников. Их поведение тесно связано с поведением самого собственника. Что он делает такого (как себя ведет), что это вызывает такое поведение его сотрудников?
3- Есть золотое правило, если ты хочешь изменить поведение другого человека, начни с себя (измени свое поведение)
4- Он хочет" чтобы команда была на одной волне" Нужно эту волну создать. Прочвести тренинг/сессию по совместному определнию целей и задач. Сделать так, чтобы цели компании хотя бы отчасти стали целями сотрудников. Создать их причастность к целям и задачам.
5 - Обычно инициатива наказуема действием) (поговорка российских сотрудников). Как правило, сотрудники боятся проявлять инициативу, потому что боятся стать "крайними". Они должны увидеть, что при проявлении инициативы они не останутся с ней один на один.