Средний менеджмент - опора или травма бизнеса?

Представим классическую оргсхему: здесь у нас и директора, и руководители, начальники, тимлиды, старшие менеджеры. В компании воистину много красивых должностей. Но только предпринимателя не покидает ощущение, что управлять всем приходится ему одному. С вопросами бегут к собственнику, решения ждут от него же. Конфликт в коллективе? - разгребает собственник.

И обидно, что технически, по документам всё хорошо. Должности распределены, зарплата платится, совещания проводятся, отчеты сдаются. Но управленческий состав не выдерживает нагрузку и не снижает напряжение собственника.

В этой статье разберемся почему средний менеджмент перестал быть опорой бизнеса и что с этим вообще делать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Начнем с начала и посмотрим, с какими же проблемами встречаются руководители внутри компаний.

Проблема первая. В большинстве компаний работает стандартная схема: есть линейный сотрудник, который классно выполнял свою работу и быстрее остальных закрывал задачи. И в какой то момент ему говорят: “Товарищ, ты молодец, давай теперь ты будешь руководителем!”. И при этом управлять людьми, процессами и результатами его никто не учил.

В итоге такой руководитель продолжает жить в роли исполнителя. Он всё проверяет сам, всё делает сам, везде подстраховывается и боится отпускать задачи. И люди под ним привыкают, что думать не обязательно, ответственность можно переложить, а решение всё равно примет начальник. Таким образом в отделе появляется не руководитель, а просто самый загруженный сотрудник отдела.

Проблема вторая. Руководителя назначили, должность дали, а властью, как таковой, не наделили. Поменять мотивацию не может, изменить процесс не может, премировать не может, уволить без согласования тоже не может. И при этом отвечать за результат он обязан.

В такой ситуации человек понимает, что проще имитировать бурную деятельность, чем пытаться биться за изменения. И тут начинается - совещания с умным видом, куча отчетов, которые ни на что не влияют. Только вот его подчиненные очень быстро всё почувствуют и не будут воспринимать такого руководителя всерьез, а будут устраивать беготню к тому, кто действительно может на что-то влиять.

Проблема третья, о которой редко задумываются. Очень часто средний менеджмент зажат между “двух огней”. С одной стороны на него давит вышестоящее руководство, которое требует незамедлительных результатов: планы, цифры, сроки, “почему не сделали”, “давай быстрее”, “мне не интересны оправдания”.

С другой стороны - подчиненные. Уставшие люди, конфликты, нытьё, сопротивление, саботаж, выгорание, вечное “это невозможно” и “нас опять нагрузили”.

По итогу такой руководитель выбирает просто не лезть на рожон, избегать конфликтов и ничем не управлять, лишь бы не трогали. О каких управленческих функциях можно говорить человеку, который просто пытается всем угодить и сам не хочет ничего менять (вдруг снова будут недовольные). Ему никто не оказывает поддержки, не пытается помочь проработать ошибки и сотрудник просто старается держаться на плаву.

Когда в бизнесе встречается одна из этих проблем, это видно сразу. Все решения внутри компании принимаются медленно, поскольку все ждут команду сверху. Повторяются одни и те же ошибки, потому что никто не несет за них ответственность. А собственник уверен, что не может выйти из операционки и всё без него рухнет.

Многие предприниматели на грани выгорания совершают типичную ошибку. Они уверены, что дело в конкретных людях и чистка кадров приведет к результату. Мол, найдем сейчас управленца “по-жестче”, “поопытней” и всё наладится. Но если при этом процессы остаются прежними, они переломят любого управленца.

Что же делать на практике?

Во-первых, посмотреть на своих руководителей и задать себе вопрос: чем они управляют на самом деле? Людьми, процессами, результатами или только отчетами и чатами

Во-вторых, дать руководителям понятную зону ответственности и реальное влияние. Если человек отвечает за результат, у него должны быть рычаги, чтобы на этот результат воздействовать. Без этого управление так и останется пустым словом.

В-третьих, перестать ждать, что средний менеджмент будет рождать инициативы из воздуха. Руководителей нужно учить думать, принимать решения, разбирать ошибки и работать с людьми, а не только требовать показатели.

И важно помнить - пока средний менеджмент слабый, крайним всегда будет собственник. Пока он сам принимает все решения, несет за все ответственность, разбирается во всех ошибках, бизнес стоит на месте.

Сильный средний менеджмент - это не про роскошь, это один из ключевых средств передвижения бизнеса на пути к масштабированию и процветанию.

Разобраться с этим можно самостоятельно. А можно обратиться ко мне и без всяких экспериментов над бизнесом научиться выращивать действительно сильных управленцев.