Система грейдов: плюсы для работодателя и сотрудников

Четкое определение квалификации сотрудника

Система грейдов появилась в середине 20 века в США. Ее разработала компания американца Эдварда Хэя. Вскоре грейды распространились в западных странах на крупных производствах. В Россию грейды пришли значительно позже с зарубежными компаниями. В отличие от советской тарифной системы, которая основана на оценке профессиональных знаний, навыках и стаже работы, в грейдировании учитывается большее количество критериев: мастерство, ответственность, самостоятельность и другие.

С английского grading переводится как «сортировка», «классификация», «упорядочивание». Система грейдов представляет собой сетку, структуру должностей, расположенных по принципу профессионального роста и мастерства. В этой сетке прописаны все компетенции, знания, зоны ответственности для каждой должности. Ее цель — определить границы уровня квалификации, для того чтобы допускать к работам именно тех людей, которые их могут выполнить. Это позволяет понять работодателю, каким кадровым потенциалом он обладает и на что способны его сотрудники.

Инструмент мотивации персонала

Система грейдов может выступать в качестве хорошего мотивационного инструмента. Для сотрудников это ступени для повышения результативности, профессионализма и зарплаты. Человек, который имеет представление о том, какое будущее его ожидает в компании, с большей долей вероятности останется в ней работать.

Грейды дают сотруднику понимание, чего он может достичь через некоторое время и как изменятся его зарплата и статус. Для людей, обладающих мотивацией на развитие, это важно.

Объективные критерии для повышения

Грейды — это еще и прозрачный механизм повышения. Например, сотрудник компании, в которой отсутствует система грейдов, изъявляет желание перейти на более высокую должность и получать более высокую зарплату. На что руководитель может сказать, что сотрудник еще не готов к повышению. Зачастую невозможно понять, чем работодатель объясняет собственное решение. Система грейдов убирает субъективность при принятии решений о повышениях, так как условия и критерии уже прописаны.

Для работодателя грейдирование — это инструмент получения согласия подчиненных с должностными обязанностями, зарплатами, будущим развитием.

Например, в нашей компании сотрудники регулярно получают сертификаты «1С», что подтверждает их профессиональные компетенции. Но это происходит не автоматически: необходимо отдельно готовиться к экзамену и сдавать его. Специалисты могут воспринимать это как нечто побочное, необязательное. А закладывая эти требования сразу в системе грейдов и проясняя значимость системы сертификации для компании, работодатель сразу получает согласие десятков сотрудников на то, что они будут стремиться к сертификатам.

Как разработать систему грейдов для своей компании

В нашей компании система грейдов существует в виде квалификационных планов. Из 30 отделов квалпланов нет только в двух (административно-хозяйственном и отделе интеграции и сопровождения информационных систем). Примерно в 20 отделах квалпланы есть у каждого сотрудника. В остальных подразделениях — у некоторых.

Правильно составленный квалификационный план должен включать в себя определенные блоки: знания, задачи, технологии, основные показатели, зоны ответственности.

Думаю, без подобного плана не стоит обходиться компаниям с численностью от 50 человек, а также таким, у которых есть повторяющиеся должности.

Составление хорошего квалплана стоит начать с определения квалификационных требований к специалистам. Их можно "срисовать«с определенного сотрудника, который хорошо и продуктивно работает и выдает качественный результат. Необходимо побеседовать с ним и выяснить, какими знаниями он обладает, проанализировать, какие компетенции и навыки у него есть. Таким образом мы составим квалификационный портрет человека. Затем нужно определиться, какие общие знания о компании должны быть у сотрудника. После следует выбрать показатели, по которым будем оценивать работу сотрудников (KPI) и установить их норму. Не нужно сразу разрабатывать большую сетку квалплана, начните с 1-3 категорий для пары должностей.

И, конечно, должны быть прописаны правильные критерии достижения новой категории, с помощью которых будут оценивать не теоретические знания, а именно практические. Квалификация должна подтверждаться не только знаниями, а навыками и умениями. Поэтому критерий должен быть сформулирован таким образом, чтобы проверяющий или экзаменатор смог удостовериться в компетенциях сотрудника на практике. Приведу пример плохого и хорошего критериев.

В нашей компании есть технология защит сотрудников — это публичное представление коллегам своих достижений, результатов согласно квалификационному плану.На этом мероприятии также проходит голосование зрителей, и по его результатам сотруднику присваивается или не присваивается новый грейд. Менеджер из отдела персонала должен хорошо знать эту технологию, так как в его обязанности входит участие в подготовке сотрудников к защите.

Как понять, что hr-специалист овладел этой технологией?

В этом случае плохим будет такой критерий: сдан зачет по теме «Защита», пересказана суть процедуры защиты.

Гарантирует ли это, что сотрудник может вести защиты? Неизвестно.

Хороший критерий: убедиться, что сотрудник знает технологию, самостоятельно подготовил и провел не менее пяти защит (из которых не менее двух — на категорию «Ведущий специалист» и выше), написал и согласовал пять заключений по итогам защит. То есть ясно, что у сотрудника есть практика.

Кроме того, правильным критерием может быть вклад в развитие компании и расширение зоны ответственности. Например, обновление и актуализация технологии, реализация не менее трех идей в какой-либо сфере работы. То есть критерий сразу предполагает, что человек будет улучшать рабочие процессы. Ответственность за других тоже может быть критерием при переходе на высокую должность. В этом случае сотрудника стразу настраивают на то, что ему нужно не только иметь необходимые знания и навыки, но и обучать и контролировать других.

Важно, чтобы квалификационный план был посилен для сотрудника. При стандартной качественной работе в течение года план должен выполняться на 60%. На остальные 40% приходятся новые идеи и дополнительные обучения. Если же квалплан будет избыточным, он, наоборот, может демотивировать сотрудника.