Шеринговая экономика, Или как изменится рынок труда 

Неблагодарное это дело – строить прогнозы. Тем более сейчас, когда внезапно нагрянувший карантин заставил бизнес моментально перестроить все процессы, изменить способы коммуникации с сотрудниками, отказаться от прежних планов. Кто-то понес потери, от которых уже не оправиться, другие пробуют всевозможные способы, чтобы приспособиться к новым условиям. 

Раньше мы называли быстроменяющуюся среду VUCA-миром, но как же назвать то, что происходит теперь? Когда каждый день мы надеемся и ждем информацию об отмене режима карантина в том или ином регионе, где присутствует наш бизнес, как сводки с мест сражений. 

VUCA-мир – это акроним английских слов volatility (изменчивость, непостоянство), uncertainty (неопределенность, неуверенность, сомнения), complexity (сложность, запутанность) и ambiguity (двусмысленность, неоднозначность, неясность).

Самая популярная фраза сегодня – «Мир больше не будет таким!». Самый распространенный призыв консультантов и коучей: «Меняйся или умри!» А каким будет наш новый мир? Как нужно измениться, чтобы выжить в мире, названия которому еще не придумали?
 
 

Очевидно, что изменения затронут всех, и в первую очередь — бизнес. Предприниматели и топ-менеджеры будут искать новые способы повышения эффективности: потратить меньше – получить больше (и быстрее). 

В этой ситуации изменятся и подходы к управлению персоналом. Я думаю, что в ближайшее время бизнес будет еще активнее использовать все возможные способы временного привлечения персонала. 

Несколько лет назад термин «фрилансер» пугал многих предпринимателей. Я это помню очень хорошо. Сейчас «фрилансер» уже не звучит как ругательство. А «самозанятых» можно оформить на работу официально и без всяких проблем.  

Я уже не говорю про ставшие привычными такие формы временного привлечения необходимых для бизнеса компетенций, как аутсорсинг, аутстаффинг, консалтинг. Мы почти научились отличать коучинг от менторинга. Некоторые даже извлекли пользу для бизнеса от привлечения интерим-менеджеров. Но и это еще не все! Шеринговая экономика подбирается к рынку труда все ближе и ближе. 

Шеринговая экономика (sharing economy, от английского глагола «to share» — «делиться») — экономика совместного потребления.
Многие представители общества потребления уже оценили удобство использования каршеринга (краткосрочной аренды автомобиля), роадшеринга (сервиса подбора попутчиков), сервисов по аренде жилья, платформ по поиску репетиторов или прочих специалистов. Функционируют сервисы по обмену не только бывшими в употреблении вещами или книгами, но идеями и инновациями. Краудфандиговые площадки позволяют привлечь денежные средства в свой бизнес-проект с помощью «народного финансирования». Одним словом, «расшаривается» все, что только можно использовать частично, временно или на определенный срок. 

Настал черед топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Как вам идея – взять в аренду половину финансового директора или четверть HR-а? Одну восьмую маркетолога или треть руководителя отдела продаж?

Оправдано ли это? Попробуем оценить идею «топ-шеринга» руководителей. 

Не каждому бизнесу необходим топ-менеджер на полную ставку и на неопределенный срок. Бывают ситуации, когда компании необходимо внедрить какие-то системы, отстроить процессы, сделать качественный рывок. А затем нужно перевести бизнес в режим «ровного полета». В моей практике таких случаев было очень много. И почти всегда владелец или генеральный директор организации озадачивался поиском того самого специалиста, топ-менеджера с опытом непременно в западных или крупных российских компаниях, чтобы решить стоящие перед бизнесом задачи. Попадая в бизнес меньшего масштаба, топ-менеджеру удавалось реализовать поставленные перед ним планы. Но спустя какое-то время высокооплачиваемый «топ» работал только в режиме поддержки созданной системы. Конечно, если возникали новые проекты, то компетенции этого руководителя применялись на 100%. Но в остальных случаях топ-менеджер использовал свой потенциал на 2/3 или даже на 1/3. В результате работодатель переплачивал за неиспользованные компетенции, а работник начинал скучать или того хуже – терять квалификацию. 

Я помню, как одна моя знакомая, проработав в должности финансового директора три года, отстроив систему управленческого учета, начала скучать так сильно, что организовала клуб, в котором бесплатно консультировала по вопросам управления личными финансами. Бросить работу она не могла (стабильность важна), а мысли свои куда-то нужно было пристроить. И таких историй я знаю немало. 

Есть и другие примеры, когда привлеченный высококвалифицированный топ-менеджер не вписывался в корпоративную культуру менее крупного бизнеса. В этом случае возникали другие проблемы, в том числе неоправданные ожидания владельца бизнеса и разочарование самого топ-менеджера. Да, безусловно, причины такого несовпадения могут быть разными, в том числе, связанными с технологией подбора. Но, по моему мнению, для решения управленческой или бизнес-задачи необязательно привлекать «целого» топ-менеджера. Можно нанять половину или одну треть, в зависимости от задач. 

Проверим плюсы аренды топ-менеджеров по аналогии с преимуществами других видов шеринга. 

Гибкость. Откройте любой сайт с вакансиями, посмотрите, кто вам больше подходит, и привлеките конкретного специалиста на проект или решение какой-либо локальной задачи. Посмотрите на кандидата, «протестируйте». Вы скажете, что это можно сделать в рамках испытательного срока или срочного трудового договора? И да и нет. При привлечении руководителя на частичную занятость правила игры изначально определяются по-другому. У работодателя появляется возможность поставить задачу перед «арендованным» руководителем не только реализовать какой-то проект, но и подготовить себе преемника из числа менее опытных и, соответственно, менее высокооплачиваемых сотрудников. Это обсуждается сразу и не вызывает дискомфорта ни у одной из сторон. А у «дорогого» топ-менеджера есть шанс «расшарить» свои компетенции в разных бизнесах. 

Рациональное потребление. Работодатель покупает топ-менеджера не на 8 часов 5 дней в неделю, а ровно на столько, насколько это необходимо. Кроме того, можно привлечь топ-менеджеров с определенными компетенциями и опытом. Например, разные каналы продаж требуют специфического подхода: крупные торговые сети, медицинские клиники, аптеки, мелкий и средний опт. Можно, конечно, найти специалиста, который способен эффективно организовать продвижение через все эти каналы. Но это вопрос стоимости и прочих договоренностей между работником и работодателем. А можно просто арендовать нужные компетенции в необходимом и достаточном количестве, привлекая на частичную занятость руководителя, который уже работает в другой компании. 

Экономические выгоды. Экономия на заработной плате руководителя может быть существенной за счет неполной рабочей недели (или ином варианте частичной занятости). Появляется больше возможностей «платить за результат». Да, для решения задач бизнеса можно привлечь и консультантов. Но иногда необходимо, чтобы носитель определенных компетенций был наделен управленческими полномочиями и внедрен в структуру компании. Скорость организационных изменений часто находится в прямой зависимости от этого. 

Есть плюсы и для самих топ-менеджеров. Возможность участвовать в нескольких проектах, приобретать разнообразный опыт, который невозможно получить, работая длительное время в одной компании. Максимальное использование своих талантов и получение нового опыта в других отраслях. Возможность продать свои компетенции, если ты overqualified (сверх квалифицированный для данной позиции). И, конечно, это один из способов найти так желанный всеми баланс работы и личной жизни. 

Кажется, все в выигрыше? С одной стороны – да, с другой – пока непонятно, как это приживется в российском бизнесе. Одно дело привлечь на принципах аутсорсинга SMM-маркетолога или программиста. И совсем другое дело – руководителя отдела продаж, HR-директора, финансового директора или директора по развитию. Не каждый владелец бизнеса готов доверить ключевые бизнес-процессы «гастролеру». Некоторые генеральные директора до сих пор настороженно относятся к наличию собственного бизнеса или подработки «на стороне» у наемного «зама». Кроме того, самим владельцам бизнеса и генеральным директорам потребуется наличие определенных компетенций, чтобы организовать работу топ-менеджеров с частичной занятостью. А это и умение ставить задачи, и планировать, и осуществлять эффективный контроль, и, главное, координировать деятельность привлеченных на разовые проекты или под определенные задачи руководителей. И в этом, я полагаю, кроется основная сложность использования «шеринга» руководителей. 

Несколько лет назад я прочитала в книге одного из консультантов, что организационная структура компании будущего будет сильно упрощена. Останется «костяк» из нескольких партнеров бизнеса, а все остальные компетенции будут привлекаться под конкретную задачу. Рынок труда станет наполнен индивидуальными предпринимателями, которые будут утром «выставлять на продажу» свои компетенции, а вечером получать расчет и подписывать акты выполненных работ. 

Двенадцать лет назад идея такой организации работы казалась мне утопией. А сейчас мне уже так не кажется. Как будет дальше развиваться рынок труда, я не знаю. Я эксперт по организационному развитию и управлению персоналом, а не астролог. Поживем – увидим. А пока будем готовиться к тиражированию своего опыта, искать плюсы в «шеринговой» экономике и привыкать жить в мире, название которому еще не придумано.