Сетевое управление в условиях кризиса COVID-19

Один из моих клиентов рассказал, что ему нужно было поставить две примерно одинаковые задачи двум разным инженерам – разработчиком. С одним удалось пересечься в офисе, задача была поставлена и обсуждены подходы к ее решению в течение 15 минут. С другим он общался по Скайпу. Как он сам сказал, ему не хватало доски, флипчата, просто бумажки, на которой оба могли бы рисовать, отражая свою точку зрения. Постанвка задачи дистанционно потребовала 2,5 часа времени, то есть треть рабочего дня. 

Сегодня мы имеем дело с COVID-19, кризисом, серьезно отличающимся, от всего, что мы когда-либо испытывали. Коронавирусного роадмэпа «как управлять» нет. Мы не одиноки. Руководители в разных странах мира испытывают те же проблемы и те же сложности в условиях нынешнего кризиса. 

Во-первых, ни у кого нет ответа – как действовать правильно, если вы хотите, чтобы ваша команда продолжала работать. Удаленная работа – не решение, точнее только часть решения. На самом деле, чтобы понять текущую ситуацию (не говоря уже о принятии решений о том, как реагировать на новые вызовы), вам нужно будет привлечь больше людей, чем вы привыкли.

В этой быстро меняющейся обстановке ваши сотрудники должны реагировать быстро, без старших руководителей и традиционной бюрократии, замедляющей процесс. Ожидание решения, или ожидание согласования и ожидание утверждения - худшее, что может быть в управлении. Однако, определенный, минимально необходимый уровень координации между командами и действиями имеет решающее значение для эффективности подразделения (или компании). 

Решение заключается в создании надёжной сети команд, которая уполномочена действовать вне рамок существующей иерархии и бюрократических структур, делегировании привычных руководящих функций таким командам.

В ответ на коронавирус организации всех форм и размеров всего мира движутся в этом направлении. Они создают «контрольные вышки» и «нервные центры», которые берут на себя некоторые из важнейших операций компании для реакции на быстро меняющихся приоритеты и решения возникающих задач. Практика показывает, что команды, действующие вне иерархии и бюрократии, принимают более быстрые, и лучшие решения. Неудивительно, что многие руководители задаются вопросом - как они могут повторить эти лучшие практики в других подразделениях своей организации.

Создание центральной группы «быстрого реагирования», своеобразного штабного органа, призванного заменить сложную иерархическую бюрократию является правильным первым шагом, но истинные лидеры не должны останавливаться на достигнутом. В этой статье я постараюсь описать шаги, исходя из современной, сегодняшней мировой деловой практики, которые должны предпринять эффективные руководители, чтобы создать сплоченную и адаптируемую сеть. 

Четыре шага к созданию сети команд, которые могут действовать не только во времена коронавируса, но и после окончания кризиса. 

1. Быстро запускайте команды и развивайтесь по ходу дела. 

Классическая ошибка перфекциониста – пытаться спрогнозировать все возможные сценарии и все возможные проблемы, до того, как запустить новое решение. Но никогда вам не удастся спланировать и спрогнозировать абсолютно все. Просто потому, что никогда и никому не доступно 100% информации, о факторах, влияющих на вашу деятельность. Точнее – такая ситуация существует. На кладбище. 

Поэтому - создайте команды, которые будут решать текущие стратегические и ключевые задачи, стоящие перед подразделением. 

Это работа номер один - все остальное вытекает из этого.

Вы должны понимать, что будут допущены ошибки. Возможно, созданные команды не будут отвечать вашим ожиданиям в течение какого-то времени, но командная работа всегда построена так, чтобы быть гибкой и меняться, когда это необходимо. Команды должны принимать наилучшие решения исходя из доступной (не всегда достоверной и достаточной) информации. Не беспокойтесь о совершенстве и ошибках: ключ успеха в том, чтобы быть барьером для неправильных решений и позволить командам быстро исправиться, адаптироваться и учиться в режиме реального времени.

Сама сеть должна быть настроена на (и мотивировать) обучение, использование доступной информации для обновления действий и стратегий.

В условиях кризиса неопределенности сеть стимулирует экспериментирование, инновации и обучение одновременно среди многих команд подобно нейронной сети, в которой весь «мозг» значительно умнее, чем сумма его частей. Немаловажную роль играет и спонтанное обучение перед лицом новых вызовов и возможностей - на индивидуальном, командном и общесетевом уровнях.

Эволюция сети и ее элементов начинается тогда, когда старшая исполнительная команда (группа доверенных советников руководителя) создает центральный «нервный узел», который направляет и координирует всю сеть, в то время как элементы сети - связанные группы более низкого ранга, действуют как спицы. Такие команды накапливают проблемы и информацию, чтобы центральная команда (нервный узел) могла определить и расставить приоритеты. В контексте кризиса COVID-19 группы - спицы могут сосредоточиться на защите компетенций, рисках цепочки поставок и бизнес-процессов, вовлеченности сотрудников, проблемах коммуникаций, то есть тех задачах, решение которых можно отдать «вниз».

Модель облегчает добавление новой команды позже, когда вы идентифицируете потребность, или расформируете команду, когда она больше не нужна или достигла своей цели. 

В частности, важно запустить две группы: 

• ситуационную группу, которая обеспечивает высокий уровень ситуационной осведомленности в сети, и
• группу планирования, которая продумывает сценарии и пути решения затруднений. 

Каждая команда должна быть небольшой и состоять из людей с межфункциональными навыками, действующих с четким мандатом, и в четких границах, которые дают ей возможность действовать.

Руководитель должен дать понять всем членам подразделения / организации, включая тех, кто работает в обычном режиме, о том, что эти уполномоченные группы могут действуют в пределах делегированных им полномочий и не нуждаются в специальных разрешениях или согласованиях. (Несмотря на то, что команды будут обращаться за руководством к центральной группе, даже если они уполномочены действовать без одобрения «нервного центра».)

Далее выбираем руководителей команд. 

Эти люди часто не являются «обычными подчиненными», которые обычно отвечают за ключевые инициативы. Их личные и деловые качества должны хорошо соответствовать поставленной задаче: 

• креативные решения проблем с навыками критического мышления, которые устойчивы и «проверены в бою».
• они должны быть независимыми в суждениях и открытыми для разных точек зрения. 
• они должны (и это самое главное) быть готовы сказать то, что нужно сказать, и принять жесткие, даже непопулярные решения.

Важна тщательная работа с руководителями групп, чтобы укомплектовать их группы, помня, какие навыки, опыт и перспективы наиболее важны. Каждая команда должна представлять множество критических точек зрения. В дополнение к любому техническому или функциональному опыту, который имеют люди, вы ищете «решателей проблем», которые придумали бы инновационные подходы и могли бы быстро учиться на лету.

Как и в случае с руководителями групп, вам нужны люди, у которых есть критическое суждение, готовность принимать смелые решения, способность идти на компромиссы и доверять данным. Этим членам команды также необходимо понимать, когда необходим конкретный опыт и привлекать экспертов, и когда «экспертиза» станет лишним грузом.

Важно, чтобы каждая команда включала и учитывала голоса людей на «земле» - передовой линии организации, в которой происходит битва с кризисом. Хотя эти сотрудники и не могут быть старшими в иерархии, эти люди ближе всего к клиенту (внешнему и внутреннему) или производству и, скорее всего, принесут ключевую информацию в команду.

Наконец, любая команда должна быть достаточно маленькой, чтобы разделить две пиццы (в соответствии с широко распространенным правилом Джеффа Безоса / Amazon). 

Группы будут работать, только если у каждой из них есть то, что военные называют «намерение командира» или «тактический замысел» - четкая цель, которая позволяет им принимать решения в рамках ограниченного набора информации. 

Это увеличит скорость и качество принятия решений. Это также позволяет команде реагировать на динамические требования внешней среды. 

2. Не мешайся, но оставайся на связи. 

После создания начального набора команд лидер должен перейти к обеспечению разнонаправленной связи - не только между командами в сети, но также между этими командами и остальной частью организации.

Центральная группа (нервный узел) должна найти способы поддержки групп и убедиться, что они используют принципы решения проблем, предлагать идеи для руководства и предоставлять ресурсы для стимулирования. Как тренеры спортивных команд, руководители должны регулярно взаимодействовать с лидерами и членами групп, устраняя препятствия и помогая им справляться с трудностями.

Этот второй шаг - это балансирование: по мере формирования сети и увеличения количества команд, когда команды устанавливают свои собственные связи, руководитель снижает свое давление, но при этом остается тесно вовлеченным.

Лидеры групп будут наиболее эффективны в этой роли, когда они задают вопросы. Например, назначенный вами руководитель (куратор) из «нервного центра» поддерживает и мотивирует группу? 

Если нет, помогите ему улучшить свою работу или замените его. 

Слышны ли голоса «с земли»? 

Если нет, мотивируйте на сотрудничество линейных работников еще больше. 
Лидеры не получают руководящих указаний?

Если так, помогите им понять, что вы доверяете им принимать решения.

ПОМНИТЕ, что плохая работа куратора из «нервного центра» - это не проблема периферийных групп, а ваша проблема. 

Вторым шагом должно стать создание подгрупп для решения локальных или временных задач. Управление должно идти по принципу «звезда» - от «нервного центра» к периферии. Подгруппы должны создаваться по тем же принципам, что и периферийный группы и, при их расформировании стать источником компетенций / работников для замены тех, кто е справился с работой в группах более высокого ранга.

На начальном этапе создания подгрупп, лидеры групп и их близкие советники должны будут сосредоточиться на том, как задачи, бюджеты и люди распределяются по сети команд, обеспечить, чтобы усилия с наивысшим приоритетом имели то, что им нужно, ликвидировать или сократить команды, которые больше не актуальны, и формировать новые команды по мере изменения обстоятельств.

Даже после того, как кризис утихнет, лидеры групп могут найти динамический способ распределения ресурсов. Например, в организационной модели «спираль» лидеры и их главные команды могут перемещать людей и деньги по всей организации, гарантируя, что правильные усилия применяются к приоритетам. 

3. Прозрачность и ответственность. 

Сегодня, во время пандемии коронавируса часто наблюдаются случаи, когда лидеры ведут себя смело, устанавливают новые приоритеты, выходят за рамки традиционных процессов и коммуникаций, однако остаются реалистами в отношении предстоящих задач.

Сотрудничество и прозрачность вступают в силу, когда люди в организации чувствуют себя психологически в безопасности. Руководители должны распознавать людей, которые идут на умный риск, могут быть искренними в своих коммуникациях и чуткими к тем, кто обеспокоен, и признавать свои ошибки. Чего руководители не должны делать -  так это наказывать людей за неудачу, когда те рисковали во имя общего блага, или исключать из «разбора полетов» тех, кто обладает релевантной информацией или опытом.

Джулия Розовская, одна из руководителей проекта Aristotle Project компании Google, в рамках которого были изучены сотни команд Google, с целью понять, почему некоторые преуспели, а другие споткнулись, считает, что преуспели группы, в которых каждый участник имеет равную возможность для высказывания своей точки зрения. Люди должны чувствовать, что их приглашают поделиться своими идеями в группе, чтобы достичь максимальной производительности.

В условиях кризиса неопределенности руководителю может показаться привлекательной идея принять на себя роль единоличной фигуры власти. При этом, несомненно, какое-то время подчиненные и коллеги будут чувствовать себя комфортно - кто-то берет на себя ответственность в условиях неопределённости, а значит высоких рисков. Но такая модель неоптимальна, поскольку не использует информацию и возможности, которые дает групповая работа.

Создание дополнительных подгрупп.

По мере того, как разворачивается кризис и появляются новые потребности и задачи, на третьем шаге сетевая структура реагирования на кризис должна развиваться и расти, естественным образом расширившись от первоначального набора групп для включения дополнительных подгрупп вокруг каждого ответственного лица. Команды, чья работа взаимосвязана, что будет обычным делом, должны напрямую связываться друг с другом, не обязательно обращаясь к центру для обмена информацией и принятия совместных решений.

Когда лидеры групп и подгрупп устанавливают связи, это отодвигает модель от концентратора («нервного центра») и формирует коммуникации  с более обширной сетью. На этом этапе происходит много разных действий со многими командами. Вы делаете все, что делали на втором шаге, но теперь ваши группы не боятся сказать, что что-то не работает. Часть радикальной прозрачности на этом этапе заключается в том, что команды могут сказать: «Наш план недостаточно хорош, нам нужно создать другую команду или еще несколько команд».

Создание психологической безопасности сверху вниз становится еще более важным во время кризиса, когда люди беспокоятся о своем и чужом благополучии. Участники внутри и между командами должны доверять друг другу настолько, чтобы делиться информацией с коллективом и продолжать экспериментировать после ошибок. В противном случае новая сеть может не дать результатов.

Психологическая безопасность лежит в основе успешных сетей команд, позволяя быстро обмениваться информацией для решения меняющихся целей, создавая среду, в которой отдельные люди и команды могут быстро проверять идеи, повторять лучшие практики и учиться на ошибках. 

4. Турборежим самоорганизации 

Мы обсудили многие технические аспекты создания сети команд - кто должен быть вовлечен, каким должен быть их набор навыков, как они должны взаимодействовать, какие ресурсы им нужны, как должны действовать лидеры. 

Главное - как только начальная сеть групп будет создана, после начальной административной поддержки со стороны руководства, сеть должна стать самоокупаемой и самоуправляемой.

Сеть начинает мобилизоваться по краям, где кризис наиболее интенсивно ощущается. Когда локальные проблемы решаются некоторые могут быть ликвидированы, а компетенции сотрудничества, наработанные в этих группах, использоваться в группах более высокого ранга или во вновь создаваемых командах. 

Самоорганизация сети

По мере увеличения числа людей и групп в сети - как на третьем, так и на четвертом  шагах - все меньше людей связываются друг с другом для сбора информации и все больше и больше – для решения задач. Люди уже знают, к кому идти для какого решения. В то же время, слишком большое количество подключений на человека также может привести к перегрузке (слишком много писем, встреч, конференций и т.д.)

По мере того как в сети увеличивается количество людей и групп, все меньше людей связываются друг с другом, но когда связь устанавливается, она становится более значимой для решения общих и локальных задач.

В хорошо функционирующей сети центральный хаб («нервный узел») не имитирует бюрократическую иерархию, бюрократию вытесняет сеть команд. Центр остается подключенным ко всем действиям, но он не становится «бутылочным горлышком», как нормальный бюрократический центр принятия решений и согласований.

Реакция Либерии на кризис 2015 года, вызванный лихорадкой Эбола, является хорошим примером устранения узкого места и более быстрого достижения желаемого результата. Первоначальная национальная целевая группа специалистов по Эболе сталкивалась с серьезными затруднениями из-за медленного принятия решений и бюрократической  иерархии, поэтому была создана внеиерархичная сеть «Система управления инцидентами», которая позволила группам, работающим над управлением инцидентами, эпидемиологией, безопасными захоронениями и другими смежными вопросами.  Президент Либерии напрямую взаимодействовал с инцидент-менеджерами и призвал на помощь небольшую группу консультантов, которые давали советы по вопросам политики и деликатным вопросам.

Важно отметить, что уполномоченная сеть команд не будет охватывать все виды деятельности организации, это не реорганизация деятельности. По-прежнему должна оставаться вся гамма функций, работающих традиционным образом (когда обычные организационные структуры все еще работают и выполняют свои типичные обязанности).

Однако, опыт, накопленный во время сетевого сотрудничества в кризисные времена, моет быть успешно применен и по окончании кризиса. 

Несмотря на то, что эволюция часто происходит органично в успешной сети, по-прежнему крайне важно, чтобы руководители и кураторы групп вносили свой вклад в ее развитие. Они должны поощрять связи между командами. Когда команда приходит в исполнительную группу с просьбой о поддержке или экспертизе, команда должна побудить обе группы соединиться напрямую.

Значимость и координирующая роль «нервного центра» в процессе эволюции сети также должна снижаться. При этом – относительно сети первого шага – как показывают исследования, количество регулярных коммуникаций и сетевая дистанция (количество связей для решения задач) при эволюции сети снизится.  

Чтобы выдержать любой кризис, постройте сеть команд, которая будет развиваться в соответствии с требованиями  окружающей среды, а не по решениям руководства.

Но даже когда вы, в результате эволюции сети, будете меньше взаимодействовать с отдельными командами и людьми, ваша роль как руководителя «нервного центра» будет все более и более возрастать. 

Вы должны продолжить устанавливать цели и стиль работы, моделируя и модерируя действия групп.

Вы должны поддерживать тех, кто рискует и вносит реальные изменения, устраняя препятствия для команд и объединяя людей в сети. 

Наконец, широко, прозрачно и достоверно сообщайте о своем опыте, последствиях и рисках для окружающих.

Эти задачи - непростая задача для любого управленца, который работает без шпаргалок. Но сеть может помочь, вовлекая персонал и внедряя в организацию общую цель, которая позволяет ей быстрее реагировать на вызовы, вызванные пандемией. 

Сеть также может выделить важные виды поведения ключевых специалистов, такие как эмпатия, общение и четкое принятие решений, и создать предпосылки к тому, чтобы сетевое управление позволило организации или отдельному подразделению стать более динамичными и гибкими в будущем.