С чего начать оптимизацию затрат на персонал

Статья о том, как определить, нужна ли компании оптимизация затрат на персонал, с каком случае стоит ее проводить и с чего нужно начать. Зачастую решения об оптимизации принимаются и начинают реализовываться без опоры на цифры и аналитику. Статья будет полезна HR и руководителям, которые отвечают за бюджеты затрат на персонал и работают с задачами по сокращению расходов на сотрудников.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Знаете ли Вы, что по данным исследования PwC (BIG4), российские компания тратят до 55 % на персонал компании (фонд оплаты труда, управление, рабочие места, налоги, инфраструктуру и т.д.)? Финансисты могут с этим не согласиться, поскольку зачастую эти затраты относят к другим статьям управленческого учета. Но если посчитать живые деньги и то, что фактически эти деньги уходят на сотрудников – картина заставляет задуматься.

Насколько оптимальны расходы на персонал в компании? Есть ли возможности их сократить без ущерба для работы компании и без долгосрочных негативных последствий? Да, это возможно, если делать оптимизацию продуманно и следуя результатам аналитики цифр и разработанному плану. В этой статье мы разберем, с чего стоит начать этот процесс, чтобы не «наломать дров» и получить в итоге нужный результат.

1 этап – проанализировать реальную картину расходов на персонал

1)      Выделить все затраты на персонал компании за прошедшие периоды времени (лучше за 2-3 года).

2)      Разбить на группы и выделить все виды затрат на персонал:

- прямые затраты

- косвенные затраты

Можно применить другую группировку, зависящую от управленческого учета компании, например:

- расходы на фонд оплаты труда

- выплаты социального характера

- прочие расходы на персонал (обучение, подбор, охрана труда, корпоративные мероприятия)

Чтобы определить, относится ли этот расход к персоналу, полезно задать себе всего один нестандартный вопрос: «Стали бы мы тратить эти деньги, если бы у нас не было сотрудников?» Если ответ «нет» - эта статья расхода относится к персоналу, прямо или косвенно.

3)      Проанализировать эти показатели в сравнении друг с другом, и в сравнении с предыдущими периодами. Полезно разбить  на месяцы и кварталы и сравнить динамику с аналогичными периодами предыдущих годов.

Что изменилось? Какие затраты выросли? Какие выросли быстрее, чем другие? Есть ли сезонный фактор у роста затрат?

4)      Выявить и рассчитать ключевые экономические показатели затрат на персонал:

- выручка на одного сотрудника = выручка / среднесписочная численность сотрудников

- затраты на одного сотрудника = общие затраты на персонал / среднесписочную численность сотрудников

- доля затрат на персонал в общих затратах компании в процентах.

5)  Анализируем основные показатели в области управления персоналом (те, которые можно замерять и которые существуют в компании):

-  процент текучести персонала

- средний стаж работы сотрудника в компании

- скорость закрытия вакансий

- стоимость закрытия вакансий и т.д.

В результате получится сравнительная таблица, которая даст нам данные для аналитики, что и как изменилось в затратах на персонал, когда это произошло и чем сопровождалось.

Это важный этап – если не опереться на цифры, у топ –менеджмента и линейных руководителей может быть искаженное представление, как обстоит ситуация на самом деле.

На уровень ощущений («что-то мы в последнее время сильно раздули штат» или «у нас плохая система мотивации, надо всем оклады сократить и перевести на премии») опираться не следует.

В ощущениях всегда примешивается личностный фактор. А также искажение дает то, что ощущения – это взгляд изнутри, а не извне.

Для того, чтобы понять систему, нужно выйти за ее пределы.

2 этап – проинтерпретировать полученные результаты анализа

Показатель здоровой ситуации в компании – это если затраты на персонал в целом растут медленнее, чем растет прибыль.

Если этого не происходит и рост затрат на персонал опережает рост прибыли – это причина задуматься об оптимизации.

Что должно насторожить:

- высокая скорость роста одного из показателей

- резкий рост или скачки одного из показателей

- одновременное сильное ухудшение нескольких показателей

- тренд падения выручки на одного сотрудника

- рост затрат на одного сотрудника

- доля затрат на персонал в компании составляет более 50 %

На этом этапе полезно сделать:

- визуализацию полученных результатов (графики, диаграммы и т.д.)

- анализ причин и обстоятельств, которые сопровождали этот рост

- связь роста разных показателей друг с другом

Комментарии к каждому «проблемному» показателю также полезно выписать на отдельную доску или флипчарт, чтобы в голове появилась ясная картина.

Цифры могут рассказать все. Главное – не бояться на них смотреть.

Интерпретацию анализов лучше делать вдумчиво, не на бегу, выделив для этого несколько часов и сконцентрировавшись именно на этой задаче.

Этап интерпретации дает ответ на вопрос – нужно ли нам оптимизировать затраты на персонал?

3 этап – спланировать дизайн оптимизации затрат на персонал как проект

Если 2-й этап выявил, что есть необходимость оптимизации, наступает следующий этап – это проектирование «дизайна» проекта оптимизации. На этом этапе, особенно после знакомства с реальными цифрами, часть возникают спонтанные эмоциональные желания «всех уволить», «всех сократить», «расплодили дармоедов», «столько денег выкинули в помойку» и т.д.

Понять это можно – если цифры выявили тревожные тренды, необходимо принимать меры. Но ошибкой на этом этапе будет садится и писать общий список мероприятий, как сократить персонал. Список сам по себе – это неплохо. Но если делать действиях сразу во всех направлениях – то ресурса не хватит на то, чтобы в нужные сроки реализовать все эти мероприятия.

Поэтому нужно определить:

- каков целевой процент сокращения затрат на персонал

- в какие области затрат на персонал нужно направить внимание в первую очередь, где сконцентрированы основные проблемы роста затрат

- какие направления оптимизации дадут необходимый эффект

- какие ресурсы требуются для реализации мероприятий по оптимизации

- в какие сроки могут быть проведены эти мероприятия

- когда можно ожидать видимого эффекта сокращения затрат

- каковы риски от реализации мероприятий по каждому направлению

Эту часть работы лучше всего делать в проектной группе и отнестись к оптимизации как к проекту со четко описанным конечным результатом, сроками, ресурсами и этапами.

Иногда бывает сложно определить целевой процент сокращения затрат на персонал. Взятые «с потолка» цифры могут быть нереалистичными и оторванными от действительности. Самый просто и действенный способ – провести бенчмаркинг своими же показателями предыдущих периодов и поставить себе цель вернуть этот показатель в его реально существовавшее значение.

Можно, конечно, проводить оптимизацию методом «ковровой бомбардировки» с сокращать все и вся. Но такой подход, как правило, бывает стрессовым для бизнеса и впоследствии негативно отразится на коммерческих показателях. Лучше всего определить те точки и направления, в которые направить фокусные усилия – и они принесут желаемый результат.