Руководители не справляются с задачами, все приходится делать самому. Причины, пути решения.

Найм руководителя – сложная и ответственная задача.

Принимая решение взять управленца, мы ожидаем, что он в полной мере возьмёт на себя все задачи, стоящие перед вверенным подразделением, и обеспечит выполнение планов.

На практике так происходит далеко не всегда и запрос собственника «руководители не справляются, что с этим делать?» возникает регулярно.

В этой статье я перечислю основные причины возникновения такой ситуации и пути решения, которые помогли многим моим клиентам.

Причины:

1. Отсутствие системы адаптации

В подходе к адаптации компании делятся на три вида:

• Системные компании, в которых программа адаптации разработана, внедрена и успешно функционирует. Есть прописанные этапы, ответственные лица, необходимая информация и критерии прохождения каждого этапа с двухсторонней обратной связью. В таких компаниях очень редко происходит увольнение на испытательном сроке, выше вовлеченность сотрудников и выше показатели эффективности деятельности.
• Организации, в которых программа адаптации есть, но есть и сбои в ее проведении – не на всех этапах задействованные лица заинтересованы в реализации, не вся информация собрана, не соблюдаются сроки, и обратная связь осуществляется только под запрос и не всегда в полном объеме.
• Компании, в которых системы адаптации нет. Сотрудникам рассказывают, какие есть сложности, представляют ключевым лицам, говорят, где можно посмотреть информацию и начинают ставить задачи.

Размер компании и сфера деятельности не имеют решающего значения. Есть компании, численностью 50 человек, где система адаптации отлажена и компании, с численностью 500, где ее никогда не было.

Часто руководители не видят смысла в системном подходе к адаптации, приведу типовые примеры возражений:

• Меня никто не адаптировал
• Если это хороший руководитель/сотрудник, он и сам разберется
• Мы даем всю информацию – этого достаточно.

При этом, финансовые потери компании от ухода каждого сотрудника на испытательном сроке составляют минимум 3 его оклада (сюда входит не только его ЗП, но и затраты на новый подбор, время руководителя, проводящего собеседования, оценка простоя из-за невыполнения задач и ряд других показателей).

Для своих клиентов я провожу детальный расчет убытков от сбоев в программе адаптации.

2. Отсутствие четко прописанных целевых показателей деятельности.

Уже на этапе оффера важно прописать, какие ожидания есть от руководителя по его зонам ответственности, как на испытательном сроке, так и в среднесрочной перспективе.

На практике задачи часто размытые, отсутствует оцифровка и сроки, например:

• Обеспечить рост продаж
• Добиться роста количества лидов
• Выполнять производственные задачи.

Такой подход приводит к тому, что ожидания работодателя не оправдываются, а наемный сотрудник считает, что все выполнил. Ведь продажи выросли (пусть на 1%, а ожидалось 25%), количество лидов увеличилось (даже в два раза и не очень важно, что они нецелевые) и производственные задачи выполнялись (про новые линии никто на старте не сказал).

3. Мотивация, не учитывающая цели компании

Если цель компании – улучшить финансовые показатели, и нанимаемый руководитель может на это влиять, то система мотивации должна это учитывать.

Это логично, но на практике я регулярно встречаю ограничивающие варианты:

• Оклад без бонусов
• KPI за абстрактные показатели (исполнение задач, выполнение планов (без информирования о конкретных цифрах) и т.д.)
• Оклад и премии, которые начнут рассчитываться после полугода работы
• Оклад ниже рынка и бонусы за показатели, которые, невозможно обеспечить имеющимися ресурсами.

Все это приводит к тому, что сильные кандидаты предложение отвергнут, а нацеленные на процесс, а не на результат, останутся в компании и не смогут реализовать ожидания работодателя.

4. Полномочия

При подборе декларируется, что нанимаемый руководитель будет иметь «все необходимые полномочия».

На практике:

• Не может управлять бюджетом (должен согласовывать любую сумму выше 10 000 рублей)
• Не имеет реального влияния на персонал (не может уволить или депремировать сотрудника вверенного подразделения)
• Не может самостоятельно принять решение по процессам работы (сменить подрядчика, заменить материал, нанять нового сотрудника в рамках утвержденного ФОТ).

И это не только на испытательном сроке, а на всем протяжении работы в компании.

Разумеется, уровень вовлеченности руководителя снижается (ведь доверие к нему и, следовательно, его реальные возможности, очень ограничены, так как все приходится согласовывать). Продуктивность и мотивация на достижение результата падают, потому что много времени и сил уходит на утверждение.

В такой ситуации возможны два основных сценария:

• Сильный, знающий себе цену управленец, нацеленный на результат – покинет компанию, потому что его развитие и возможности реализации потенциала существенно ограничены
• Более слабый, скорее процессный руководитель останется и приспособится к системе, которая предлагает больше ограничений, чем возможностей.

Компания потеряет в каждом из этих вариантов, именно поэтому так важно определить истинный и приемлемый для обеспечения результативности управления уровень полномочий еще на старте подбора и далее его придерживаться.

5. Ресурсы.

Для реализации любого проекта нужен не только профессиональный руководитель, но и другие ресурсы (на ФОТ, на продвижение, на автоматизацию и т.д.)

Это кажется очевидным, но нередко, между строк, заказчик подразумевает, что он готов нанять нового руководителя, но предоставлять ему существенные ресурсы не готов.

Приведу пример из практики: клиент имеет на текущий день нехватку персонала и существенно пошатнувшуюся репутацию на рынке (десятки арбитражей и настороженное отношение подрядчиков). Запрос – найм операционного директора, который «наладит систему и обеспечит выполнение обязательств компании».

Проанализировав ситуацию, нанятый руководитель говорит о необходимых мерах для реализации планов. Готов сопровождать процесс найма, ранжирует контрагентов по критерию необходимости срочного погашения задолженности и т.д. Но это оказывается вовсе не тем, что от него ожидалось. Нужно, чтобы он решил все проблемы, не задействуя дополнительные ресурсы, исключительно своей управленческой экспертизой.

✅Задача HR и руководителя, имеющего запрос на подбор сотрудника, еще на этапе подбора понять, какие ресурсы компания готова вкладывать для достижения результата.

Иногда, это сложно определить, если направление для компании новое. Например, запуск еще одного канала продвижения, или дополнительного производства или освоение нового рынка сбыта. В таком случае, имеет смысл провести предварительное исследование рынка, чтобы понять, какие затраты будут необходимы.

✅Итак, я перечислила основные факторы, влияющие на эффективность управленцев.

Резюмирую:

Если компании нужно, чтобы руководитель:

• обеспечивал максимальный результат,
• работал автономно и требовал минимум усилий со стороны высшего руководства,
• создал систему, в которой все вложенное будет давать многократную отдачу.

Необходимо обеспечить следующее:

1. Пошаговую, достаточную и исчерпывающую систему адаптации
2. Утверждение целевых показателей деятельности
3. Систему мотивации, фокусирующую сотрудника на целях компании, позволяющую получать доход, соразмерный не только его вкладу, но и обеспеченному результату
4. Достаточные полномочия
5. Необходимые ресурсы, размер которых будет предварительно согласован и утвержден.

На этапе согласования заявки на подбор, в рамках бесплатной консультации, я анализирую каждый кейс и предлагаю необходимый набор действий, для обеспечения наилучшего результата.

Обращайтесь по контактам в профиле и я проведу аудит текущей ситуации и предложу оптимальное решение для вашей компании.