Разработка KPI для отдела продаж: как увеличить выручку на 30% за 6 месяцев

Отдел продаж работает, сделки идут, клиенты появляются, а выручка — как будто застыла на месте? Значит, где-то в системе есть пробелы. В этой статье я делюсь реальным кейсом: как провела аудит, выстроила структуру работы и внедрила KPI, что позволило увеличить выручку компании на 32% всего за полгода. Без магии — только чёткие шаги и измеримые результаты.

Часто от клиентов слышу в разных запросах про желание увеличить результативность работы отдела продаж одну и ту же проблему, что вроде бы отдел продаж работает, звонки идут, сделки заключаются, клиенты появляются, но в конце месяца цифры на бумаге вас не радуют, то есть выручка вроде есть, но её уровень топчется на месте, и никакие попытки ее увеличить не работают.

Примерно с такой ситуацией столкнулась одна компания — оптовый поставщик строительных материалов, которая обратилась ко мне за помощью. Цель была чёткая и амбициозная — увеличить выручку на 30% за шесть месяцев.

Как я поняла, что не так?

Первым делом я взялась за аудит. Мне было важно увидеть, как в компании работают с клиентами — от первого контакта до повторных продаж. Вроде бы всё выглядело нормально:

Как они привлекали клиентов:

• Сайт компании — через него поступало около 20% заявок.
• Холодные звонки — основной метод, на который приходилось примерно 50% клиентов.
• Рекомендации — давали оставшиеся 30%.

Заявки попадали в общую таблицу в Excel и как-то распределялись между менеджерами. Но системы в этом процессе не было — заявки просто кидали тому, кто свободен. Понятно, что часть лидов просто терялась.

Когда менеджер получал заявку, он звонил клиенту и пытался продать «в лоб». Всё общение сводилось к попытке продать товар подешевле, без какой-то стратегии или попытки создать ценность для клиента.

Если сделка закрывалась, менеджеры выставляли счета и ждали оплаты. Но вот беда — часто никто не проверял, оплачен ли счёт. Возникали пропуски в обработке заказов, были случаи, когда сделки срывались просто из-за небрежности.

Что больше всего удивило — с постоянными клиентами никто вообще не работал. Если они не звонили первыми, про них просто забывали. Повторные продажи были делом случая, а не стратегией.

Какие проблемы я выявила?

Когда вся картина сложилась, стало ясно, почему выручка топчется на месте:

Клиенты теряются ещё на этапе первого контакта.
Менеджеры просто не успевали обрабатывать заявки и забывали про потенциальных покупателей.

Нет единой системы продаж.
Каждый работал, как ему удобно, без общей стратегии и стандартов.

Конверсия была низкой.
Лиды вроде есть, а сделок по факту — минимум. И даже никто толком не понимал, почему так происходит.

Повторные продажи никак не контролировались.
Постоянные клиенты сами должны были напоминать о себе, иначе о них просто забывали.

Система мотивации была размыта.
Премии начислялись по принципу «кому повезло больше продать», что демотивировало сотрудников.

Как я выстроила работу заново?

Я решила использовать классическую воронку продаж, при этом адаптировав её под специфику бизнеса клиента, то есть выстраивать работу не только на этапе привлечения новых клиентов, но и на этапе работы с текущими.

1. Привлечение клиентов (Лиды)

Что не так: Плохая организация первичной обработки лидов.

Решение: Я внедрила CRM-систему, которая позволила чётко фиксировать каждую заявку и сразу распределять её на нужного менеджера.

KPI: Количество новых клиентов в работе.
Цель: Увеличение количества новых клиентов на 25% за счёт за счёт расширения каналов привлечения (сайт, реклама, рекомендации).

2. Преобразование лидов в потенциальных клиентов (Обработка заявок)

Что не так: Менеджеры не работали по общим стандартам, и из-за этого заявки просто пропадали.
Решение: Я разработала скрипты для работы с клиентами при разных сценариях и провела обучение сотрудников, объяснив, как выстраивать диалог и выявлять потребности клиента. Не миновала, конечно же, в обучении блока: «а почему это надо делать именно так, а не иначе?»

KPI: Конверсия лидов в сделки.
Цель: Повышение с 15% до 25%.

3. Закрытие сделок

Что не так: Основной акцент делался на цену, что мешало компании работать с клиентами на долгосрочной основе.
Решение: Вместе с командой мы разобрали все преимущества продукта и работы с компанией, тем самым разработали более выгодные коммерческие предложения, добавив в них сопутствующие услуги и товары. Вшили это в новые созданные скрипты отработки возражений и провели обучение.

KPI: Средний чек сделки.
Цель: Увеличение на 15%.

4. Удержание клиентов и повторные продажи

Что не так: Компания вообще не работала с клиентами, которые уже что-то покупали.
Решение: Я предложила внедрить пост продажный сервис (ППС), включающий регулярные рассылки, персональные предложения и звонки / встречи в определенные временные промежутки с определенными целями на эти контакты. Это было вшито в бизнес-процессы работы менеджеров отдела продаж, переписаны все должностные инструкции, проведено обучение по проведению встреч пост продажного сервиса, обозначены цели этих встреч и результаты, к чему должны приходить за время контакта ППС.

KPI: План на повторные продажи.
Цель: Увеличение на 20%.

Каких результатов мы добились

Работа над проектом продолжалась полгода. Уже через два месяца стали появляться первые ощутимые результаты. А спустя шесть месяцев выручка действительно выросла на 32%.

На чем был основан данный рост?

✅ Количество новых клиентов увеличилось на 27%.
✅ Средний чек вырос на 18%.
✅ Конверсия лидов поднялась до 28%.
✅ Повторные продажи увеличились на 20%.

Сотрудники стали работать по понятной системе, а руководство наконец-то получило прозрачные инструменты для оценки их результативности.