Про дефицит инженеров и рабочих рук на производстве и стройке написаны десятки материалов, и в каждом примерно один и тот же список решений: связка с вузами, наставничество, целевой набор, работа со школами. Список правильный, его знают все.
Проблема в том, что делают по нему единицы, а те, кто делает, часто не получают отдачи. Причина не в том, что меры плохие. Причина в горизонте: специалиста растят годами, а компания живёт кварталами, и обученного человека в самый нужный момент уводят деньгами. В стандартном списке почти всегда отсутствует главная глава, про удержание и про условия, в которых человека держат. Без неё выращивание кадров превращается в бесплатную кузницу для всего рынка.
Разбираю, почему правильный список не работает и чего в нём не хватает.
Нехватка инженеров и квалифицированных рабочих не свалилась внезапно. У неё длинная история, уходящая в 90-е, когда престиж технических профессий рухнул, набор в профильные учебные заведения просел, а целое поколение выбрало другие пути. Провал в подготовке кадров, случившийся тогда, аукается сейчас, когда те, кто мог бы быть опытными наставниками, в профессию так и не пришли.
Это важно понимать, потому что дефицит такого происхождения не лечится быстрыми мерами. Он структурный и накопленный, а значит, требует длинных решений. А длинные решения плохо уживаются с короткими бизнес-горизонтами, и в этом корень проблемы.
Стандартный набор решений известен наизусть: сотрудничество с вузами и колледжами, система наставничества, целевой набор с доучиванием под себя, работа со школьниками ради престижа профессии. Всё это верно, и всё это описано в любом материале про кадровый голод.
Вопрос не в том, что делать. Вопрос в том, почему при известном списке его реализуют единицы. Ответ простой: знание мер не равно готовности их внедрять. Все меры длинные, дорогие и с отложенной отдачей, а бизнес требует быстрых результатов.
Инвестиция в выращивание кадров окупается за пределами горизонта, в котором компания привыкла мыслить. Пока растишь человека, ты несёшь расходы, а отдача придёт через годы, когда его квартальные показатели давно забудутся. Естественно, такая инвестиция проигрывает всему, что даёт результат быстрее.
Отсюда и парадокс: все понимают, что кадры надо растить, но мало кто готов нести многолетние расходы ради отдачи, которая выйдет за рамки привычного планирования. Горизонт мышления короче горизонта созревания специалиста, и это ломает всю логику вложений.
Но даже те, кто преодолел проблему горизонта и вложился в выращивание, часто теряют результат. Потому что в стандартном списке отсутствует ключевая глава: не где брать людей и сколько платить, а как их удержать и в каких условиях держать.
Вырастить специалиста мало. Как только он становится ценным, его начинают перекупать. И если компания вложила годы в его обучение, а про удержание не подумала, она просто подготовила кадр для конкурента, который переманит его прибавкой в нужный момент.
Удержание — это не только деньги. Это условия работы, перспектива роста, отношение, среда. Компания, которая растит людей в плохих условиях и рассчитывает удержать их одной лояльностью, обречена их терять. Недостающая глава про удержание важнее всех остальных глав вместе взятых, потому что без неё все вложения в выращивание утекают на сторону.
Отдельная тема — это престиж профессии. Принято считать, что стереотип о непрестижности рабочих и инженерных специальностей меняется просветительскими кампаниями: ролики, дни открытых дверей, рассказы о важности профессии.
На деле репутация профессии меняется не рассказами о ней, а реальными условиями на площадке. Молодой человек, пришедший на производство или стройку, судит не по ролику, а по тому, что видит: как оборудованы рабочие места, как относятся к людям, есть ли перспектива, платят ли достойно. Если условия плохие, никакой ролик не удержит, а сарафанное радио разнесёт правду быстрее любой рекламы.
Поэтому вкладываться в имидж профессии, не вкладываясь в реальные условия, бессмысленно. Условия и есть имидж. Хорошие условия сами себя рекламируют, плохие сами себе — антиреклама.
Есть надежда, что автоматизация решит проблему дефицита: меньше людей, больше техники. Отчасти это так, но эффект не тот, которого ждут.
Автоматизация не отменяет потребность в квалифицированных людях, а поднимает планку требований к тем, кто есть. Автоматизированным производством и сложной техникой управляют не менее квалифицированные, а более квалифицированные специалисты. То есть автоматизация не снимает кадровую проблему, а сдвигает её вверх: нужно меньше людей, но более подготовленных, а их ещё сложнее найти и вырастить. Так что автоматизация — это не выход из кадрового дефицита, а его трансформация.
Отдельно стоит сказать про наставничество, которое стоит почти в каждом списке решений. На бумаге оно идеально: опытный передаёт знания молодому, кадр растёт внутри. На практике наставничество упирается в то, что наставником может быть только опытный специалист, а опытные специалисты — это самый дефицитный и самый загруженный ресурс. Их мало, они на вес золота, и они уже загружены основной работой под завязку. Просьба ещё и наставлять молодых воспринимается как дополнительная нагрузка, за которую часто даже не доплачивают.
В итоге наставничество либо не запускается вовсе, потому что некому, либо запускается формально: опытному вменили в обязанность, он делает это через силу, между делом, без вовлечённости. Молодой в такой конструкции получает не передачу мастерства, а редкие отмашки занятого человека.
Чтобы наставничество работало, оно должно быть оплачено: у наставника должно быть выделенное время, снятая часть основной нагрузки и понятная награда за результат ученика. Без этого молодой специалист по большому счету предоставлен сам себе.
Чтобы выращивание кадров не утекало на сторону, в программу стоит закладывать несколько вещей:
1. Главу про удержание наравне с главой про приток. Не «где брать и сколько платить», а «как удержим, когда вырастим, и чем ответим на перекупку».
2. Реалистичный горизонт и защиту инвестиций. Понимание, что отдача придёт за пределами квартала, и готовность нести расходы это время, плюс механизмы, которые привязывают выращенного человека: перспектива, условия, а не только надежда на лояльность.
3. Оплаченное и защищённое наставничество. Со снятой нагрузкой у наставника и наградой за результат, а не как дополнительное бремя.
4. Условия, которые сами работают на репутацию профессии. Потому что реальные условия рекламируют компанию сильнее любых роликов.
Главный вывод такой: растить кадры без продуманного удержания — это лить воду в дырявое ведро, сколько ни вкладывай в обучение, всё утечёт к тем, кто предложит лучшие условия в нужный момент.
Вузы, наставничество, целевой набор дают приток. Удержание не даёт этому притоку вытечь на сторону.
Так что прежде чем запускать программу выращивания кадров, стоит честно ответить: у вас продумано, как удержать человека и в каких условиях его держать, или вы готовите специалистов для того, кто их у вас перекупит?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение