Профессиография и психограмма: полезные инструменты управления персоналом или формальные документы с научной терминологией? В статье рассматривается, как анализ реальной деятельности помогает уточнить функционал, ответственность и полномочия сотрудников, обосновать требования к кандидатам и выстроить оценку, обучение и оплату труда. На основе исследования К. Ю. Чудинова раскрывается связь психологических требований с содержанием работы и её результатами.
Компания ищет «сильного руководителя проекта». В вакансии перечислены лидерство, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ответственность и нацеленность на результат. Кандидат производит хорошее впечатление, уверенно отвечает на вопросы и выходит на работу.
Через несколько месяцев выясняется: заказчик недоволен, команда перегружена, сроки пересматриваются, руководитель подразделения требует заменить сотрудника. На вопрос, что именно тот делает неправильно, звучит ответ: «Не справляется. Нам нужен человек другого уровня».
Но какого уровня? Какие решения он должен принимать самостоятельно? За какие ресурсы отвечает? Может ли отказаться от изменения задания без пересмотра бюджета? Кто определяет приоритеты, если заказчик требует одного, а директор — другого?
Ответов нет. Зато есть требование стрессоустойчивости.
Это условный пример, но он показывает конкретную управленческую проблему: оценивать человека начинают раньше, чем определяют содержание его работы.
Именно здесь становятся необходимы профессиография и психограмма. Их практическая ценность зависит от того, помогают ли они разобраться в работе или только придают привычным суждениям научное звучание.
Профессиография — это систематическое изучение и описание профессиональной деятельности: её задач, содержания, условий, средств, требований и факторов, влияющих на результат.
Результатом такого исследования становится профессиограмма. Она позволяет последовательно ответить на вопросы: что делает специалист, ради какого результата, в каких обстоятельствах, с какими ограничениями и какой ценой возможной ошибки.
Психограмма раскрывает психологические требования деятельности: какие особенности внимания, мышления, саморегуляции, общения и другие профессионально важные качества необходимы для её выполнения.
При этом психограмма — не психологический портрет конкретного работника. Она описывает требования работы. Насколько определённый человек им соответствует — отдельная задача оценки.
Есть и другое существенное различие. Описание профессии в целом даёт ориентиры, но не заменяет анализа конкретной должности в конкретной организации. Два руководителя проектов могут работать в совершенно разных условиях: один управляет устойчивой командой и повторяющимися внедрениями, другой координирует нескольких подрядчиков при постоянно меняющихся требованиях заказчика.
Название одинаковое. Требования к деятельности заметно различаются.
Поэтому последовательность должна быть такой:
Содержание работы > условия и ограничения > требования к исполнителю > способы оценки > обучение и развитие.
Если начать с тестирования кандидатов, пропустив первые этапы, можно весьма тщательно измерить качества, значение которых для этой должности никто не установил.
Скепсис в отношении профессиографии имеет основания.
Представим документ на несколько десятков страниц. В нём описаны «высокий уровень профессиональной направленности», «развитые коммуникативные способности», «адаптивность» и «готовность к деятельности в условиях неопределённости». Но руководитель по-прежнему не понимает, какое задание дать кандидату, чему учить новичка и почему два сотрудника получают разные оклады.
Практическая ценность такого документа сомнительна.
Ещё хуже, если описание просто скопировано из справочника. В компании могут быть свои технологии, распределение полномочий, требования заказчиков и ограничения ресурсов. Универсальное описание этого не отражает.
Наукообразие возникает там, где сложные слова занимают место проверяемых оснований. Например, утверждение «для этой работы необходим высокий эмоциональный интеллект» выглядит убедительно. Но требуется продолжение: в каких ситуациях? Какие действия ожидаются? Как будет установлено, что человек способен их выполнять?
Если ответов нет, термин ничего не объясняет.
Полезность профессиограммы можно проверить простым способом: какие решения стали точнее после её появления? Изменилась ли заявка на подбор? Удалось ли разграничить обязанности? Появились ли обоснованные критерии оценки? Стало ли понятно, какие ошибки связаны с подготовкой сотрудника, а какие — с организацией работы?
В диссертационном исследовании Кирилла Юрьевича Чудинова «Психологические условия эффективности деятельности руководителей проектов по разработке программного обеспечения» профессиографический анализ включён в решение прикладной задачи — изучение условий эффективности руководителя проекта.
Согласно автореферату, в ходе работы были разработаны профессиограмма и психограмма руководителя проекта. Рассматривались как условия деятельности — неопределённость, дефицит времени, сложность решений и ответственность, — так и индивидуальные и социально-психологические особенности руководителей.
Практически значимо, что эффективность соотносилась с показателями проекта: соблюдением бюджета, сроков и заданного качества. Исследование также включало разработку программы психологической подготовки.
Для HR-практики здесь важен сам способ постановки вопроса: психологические требования рассматриваются в связи с содержанием деятельности и её результатами.
Однако выводы исследования руководителей проектов в разработке программного обеспечения нельзя автоматически превращать в универсальный профиль любого менеджера. При использовании таких результатов необходимо учитывать особенности исследованной деятельности и проверять применимость выводов к своей организации.
Вернёмся к более привычной кадровой ситуации.
В штатном расписании есть два юрисконсульта. Один сопровождает типовые договоры поставки. Другой ведёт арбитражные споры, формирует процессуальную позицию и представляет интересы компании в суде.
Если обоим выдать одинаковую инструкцию с формулировкой «осуществляет правовое обеспечение деятельности организации», различия исчезнут только на бумаге.
На практике останутся разные задачи, требования к подготовке, степень самостоятельности и ответственность. А затем появится вопрос: почему у работников с одинаковой должностью различается оплата?
Начинать следовало раньше — с определения самих должностей.
Названия «юрисконсульт по договорной работе» и «юрисконсульт по судебно-претензионной работе» уже дают больше информации. Но одного переименования недостаточно. Необходимо определить, какие вопросы специалист решает самостоятельно, какие документы готовит и согласовывает, какие риски обязан выявлять. Важно также установить, в каких случаях он передаёт вопрос руководителю, какие решения находятся за пределами его полномочий и по каким признакам оценивается качество работы.
Такое описание позволяет обосновывать требования и различия в оплате реальным содержанием труда. При этом разные названия сами по себе не доказывают разную ценность работы: нужно сравнивать фактические обязанности и условия их выполнения.
Профессиография создаёт содержательную основу для такого сравнения. Она помогает увидеть различия там, где обобщённые названия «юрист», «инженер», «менеджер» или «специалист» скрывают существенно разную деятельность.
Когда сотрудник уже пришёл с вопросом «почему коллеге платят больше», проблема стала предметом личных переговоров. Руководитель вынужден объяснять систему, которую, возможно, никто последовательно не проектировал.
Гораздо разумнее заранее детализировать функционал, зоны ответственности и полномочия каждой должности. Затем определить требования к квалификации, критерии результата и соответствующие условия оплаты.
Так сотрудник ещё при найме понимает, какую работу ему предлагают и за что он будет отвечать. Руководитель получает основание для постановки задач, а кадровая служба — для подбора и оценки.
Предварительное описание не исключает обсуждений. Работа меняется, сотрудники развиваются, появляются новые задачи. Но предмет разговора становится конкретным: расширился участок ответственности, увеличился объём, добавились функции, изменились требования к самостоятельности.
Это существенно продуктивнее, чем обсуждать, кто «сильнее», «ценнее» или «лучше умеет себя продавать».
Особенно важно, чтобы описание должности не составлялось задним числом ради оправдания уже существующей разницы в оплате. Задача анализа — установить реальное содержание труда, а при необходимости изменить организацию работы.
С профессиограммой руководители обычно готовы согласиться: описание задач выглядит полезным. Психограмма вызывает больше сомнений.
Причина понятна. Под её названием иногда предлагают перечень желательных качеств: инициативность, лояльность, гибкость, энергичность, доброжелательность, настойчивость. Получается образ идеального человека, который должен устраивать работодателя во всех отношениях.
Но психограмма не должна быть собранием пожеланий.
Каждое включённое в неё качество требует обоснования через деятельность. Если важна устойчивость внимания, необходимо показать, какие операции требуют длительного контроля. Если значима способность переключаться между задачами — установить, действительно ли работа предполагает такие переключения и насколько они критичны.
При этом наблюдаемое действие и психологическое качество — не одно и то же. Ошибка в документе сама по себе не доказывает невнимательность. Причиной могут быть неполные исходные данные, перегрузка, недостаточная подготовка или неудобный процесс проверки.
Поэтому профессиональная психограмма предполагает анализ, а не быстрые выводы о личности.
Рассмотрим несколько условных примеров.
Стрессоустойчивость. Сначала необходимо установить, какие именно нагрузки характерны для должности и что сотрудник должен сохранять под их воздействием: точность действий, качество решений, способность договариваться или контроль над собственными реакциями. Например, при конфликте сроков руководитель проекта должен уточнить приоритеты, оценить последствия и предложить варианты действий. Спокойный внешний вид сам по себе ещё не свидетельствует о способности справляться с такой задачей.
Коммуникабельность. Важно определить, с кем, по каким вопросам и ради какого результата предстоит взаимодействовать. Лёгкость знакомства и готовность поддерживать разговор мало говорят об умении согласовать противоречивые требования заказчика и исполнителей. Для такой работы значимы способность задавать уточняющие вопросы, выявлять разногласия, аргументировать позицию и фиксировать достигнутые договорённости.
Ответственность. Это требование приобретает конкретный смысл, когда определены ожидаемый результат и полномочия сотрудника. В работе ответственность может проявляться в том, что специалист заранее сообщает о риске срыва, предлагает решение и предпринимает доступные ему меры. При этом необходимо учитывать, мог ли он повлиять на ситуацию и располагал ли необходимыми ресурсами.
Аналитическое мышление. Следует установить, какую информацию сотрудник должен обрабатывать и какие выводы делать. Например, при разборе проблемной ситуации от него может требоваться отделить факты от предположений, обнаружить противоречия, сопоставить несколько объяснений и обосновать выбранное решение. Именно такие действия стоит включать в оценочное задание.
Внимательность. Необходимо выяснить, какие ошибки наиболее вероятны и какие из них имеют существенные последствия. При проверке договора важно не просто заметить опечатки, но и сопоставить связанные условия, обнаружить расхождения в суммах, сроках и обязательствах сторон. Проверка должна воспроизводить значимые элементы реальной работы.
Эти описания не заменяют психограмму или профессиональную диагностику. Они помогают провести первоначальную проверку: действительно ли за привычным словом стоит понятное требование деятельности.
Например, общительный кандидат может легко устанавливать контакт, но испытывать трудности при необходимости отказать заказчику. Сдержанный кандидат может успешно проводить сложные переговоры благодаря подготовке, точности вопросов и умению аргументировать позицию.
Следовательно, впечатление от общения на собеседовании ещё не определяет профессиональную пригодность. Требования необходимо связывать с конкретными рабочими ситуациями, а выводы — подкреплять подходящими способами оценки.
Распространённая ошибка — взять лучшего специалиста и попытаться воспроизвести его личность.
Допустим, успешный руководитель энергичен, разговорчив и любит публичные выступления. Отсюда возникает требование искать столь же яркого экстраверта.
Однако результат может обеспечиваться другими особенностями его работы: он тщательно планирует, вовремя выявляет риски, поддерживает ясное распределение задач и добивается выполнения договорённостей.
Другой человек способен выполнять эти действия, оставаясь спокойным и немногословным.
Поэтому при анализе полезно изучать несколько исполнителей, сопоставлять разные способы успешной работы и учитывать условия, в которых они действуют. Иначе личные особенности конкретного человека будут ошибочно объявлены обязательными требованиями профессии.
Полезно изучать и затруднения сотрудников. Но и здесь нельзя ограничиваться объяснением «ему не хватает нужных качеств». Следует проверить, что именно происходило: каких сведений недоставало, какие решения запаздывали, где возникали противоречия и были ли у исполнителя возможности действовать иначе.
Требование стрессоустойчивости особенно удобно там, где не определены приоритеты, постоянно меняются задания и отсутствуют необходимые ресурсы.
Но необходимо различать объективную сложность деятельности и устранимые недостатки управления.
В работе руководителя проекта действительно могут присутствовать неопределённость, конфликт интересов и необходимость принимать решения при неполной информации. Это основания для подготовки к соответствующим ситуациям.
Иная ситуация — когда сотрудник отвечает за срок, но не может влиять на состав команды; отвечает за качество, но лишён времени на проверку; отвечает перед заказчиком, но не имеет права согласовать изменение задания.
Здесь сначала следует пересмотреть полномочия и организацию работы. Психологический отбор не устранит противоречие между ответственностью и возможностями действовать.
Более того, качественный профессиографический анализ способен показать: проблема, которую собирались решать заменой сотрудника, связана с устройством самой должности.
Если такая ситуация обнаружена, исследование уже принесло пользу. Оно позволило перейти от обвинений в адрес человека к вопросу о том, насколько выполнима поставленная перед ним задача.
Для начала необходимо выбрать конкретную задачу. Например, разграничить две должности, улучшить подбор на определённую позицию или разобраться в повторяющихся ошибках новичков.
Далее можно действовать последовательно.
Первый шаг — собрать сведения о реальной работе. Изучить документы и результаты, поговорить с руководителем и исполнителями, при возможности наблюдать выполнение задач. Одна должностная инструкция обычно не показывает всей картины. Важно сопоставить то, что записано, с тем, что происходит на практике.
Второй шаг — выделить основные задачи и существенные ситуации. Что выполняется регулярно? Что происходит редко, но имеет серьёзные последствия? Какие решения требуют самостоятельности? Частота операции и её значимость не всегда совпадают: редкое действие может иметь решающее значение для результата.
Третий шаг — описать условия выполнения. Какая информация доступна, какие ресурсы выделены, кто участвует в согласовании, насколько предсказуема нагрузка? Без этого одинаковые действия могут ошибочно восприниматься как одинаковая по сложности работа.
Четвёртый шаг — согласовать ответственность и полномочия. За что сотрудник отвечает лично? На что может повлиять? Какие решения принимает другой участник процесса? Если границы не определены, оценка неизбежно будет зависеть от взаимных ожиданий и последующих объяснений.
Пятый шаг — определить требования к исполнителю. Необходимо разделить знания и навыки, психологические требования и то, чему можно обучить после найма. Требование, которое предъявляется кандидату на входе, должно иметь основание: почему без него нельзя приступить к работе или освоить её за приемлемый срок?
Шестой шаг — выбрать способы проверки. Для одних требований подходит разбор профессиональной задачи, для других — структурированное интервью, наблюдение или обоснованная психодиагностическая методика. Инструмент выбирается под требование, а не требование под имеющийся набор тестов.
Седьмой шаг — проверить полезность результата. Стало ли понятнее, кого искать, чему учить и как оценивать? Подтверждаются ли первоначальные предположения в работе сотрудников? Какие положения описания требуют уточнения?
Глубина исследования должна соответствовать задаче и последствиям ошибки. Для предварительного уточнения вакансии и для профессионального отбора на деятельность с высокой ценой ошибки потребуются разные объёмы работы.
Начать обсуждение можно с короткой карточки. Она не заменяет полноценного исследования, но помогает обнаружить пробелы.
Назначение должности. Какой результат нужен организации? Формулировка должна объяснять смысл существования позиции, а не повторять её название.
Основные задачи. Какие действия обеспечивают этот результат? Какие из них составляют постоянный функционал, а какие возникают дополнительно?
Условия выполнения. В какой среде и с какими ограничениями выполняется работа? От каких участников, сведений и ресурсов зависит исполнитель?
Ответственность. За какие результаты и последствия отвечает сотрудник? Где заканчивается его личная ответственность и начинается ответственность руководителя или смежного подразделения?
Полномочия. Какие решения он вправе принимать самостоятельно? Что обязан согласовывать? Какие ресурсы может использовать?
Критические ситуации. Где ошибка наиболее существенна? Какие обстоятельства требуют особой подготовки или установленного порядка действий?
Подготовка. Что необходимо уметь при найме, а чему можно научить? Как будет организовано освоение работы?
Психологические требования. Какие из них следуют из конкретных задач? Чем подтверждается их значимость?
Оценка. По каким признакам определяется соответствие требованиям? Какие сведения и методы используются для такого вывода?
Пересмотр. При каких изменениях описание нужно обновить? Кто отвечает за его актуальность?
Если на вопрос о полномочиях отвечают «по ситуации», а на вопрос о результате — «выполнять поручения руководителя», работу над должностью ещё предстоит провести.
Психограмма не гарантирует безошибочного найма и не позволяет предсказать всё поведение человека.
Результат зависит от подготовки, мотивации, взаимодействия с коллегами, инструментов, ресурсов и организации труда. Даже обоснованная оценка даёт ограниченную информацию, которую необходимо рассматривать в контексте.
Особенно осторожно следует относиться к категорическим выводам на основании одного теста. Чтобы использовать методику для кадрового решения, необходимо понимать, что она измеряет, насколько надёжно и есть ли основания применять её к данной задаче.
Психограмма также не предназначена для установления «ценности личности». Она помогает обсуждать соответствие определённой деятельности и направления развития. Неуспех на одной позиции не означает профессиональной несостоятельности человека вообще.
Не следует и превращать психограмму в неизменный набор требований. Если меняется сама деятельность, могут изменяться и профессионально важные качества. Автоматизация рутинных операций, расширение самостоятельности или переход к работе с другими категориями клиентов требуют пересмотра первоначальных предположений.
Практическая ценность анализа проявляется в изменениях.
В заявке на подбор вместо «нужен сильный менеджер» появляются конкретные задачи и требования. В программе адаптации — последовательность освоения работы. В оценке — понятные критерии вместо общего впечатления. В системе оплаты — основания сравнения должностей по содержанию труда.
Сотрудник понимает, чего от него ожидают. Руководитель может объяснить, почему определённое требование необходимо. HR получает возможность выбирать способы оценки, исходя из задач должности, и обсуждать с руководителем подготовку кандидатов на предметной основе.
При этом документы не должны превращаться в неподвижную конструкцию. Если изменились технологии, самостоятельность сотрудника или распределение ответственности, описание необходимо пересмотреть. Иначе организация снова начнёт оценивать сегодняшнюю работу по вчерашним требованиям.
Профессиография становится наукообразной нудностью, когда существует ради документа. Она становится необходимым инструментом, когда помогает принимать обоснованные решения о работе и людях.
Психограмма остаётся фантазией, пока представляет собой список привлекательных качеств. Практический смысл появляется тогда, когда требования выведены из деятельности, способы оценки обоснованы, а выводы проверяются.
Прежде чем требовать от сотрудника соответствия должности, работодателю необходимо самому ясно определить эту должность: её задачи, условия, ответственность, полномочия и ожидаемый результат. Именно с этой работы начинается содержательное управление персоналом.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение