Иногда оценка сотрудников начинается ещё до тестирования. В одном из проектов нужно было оценить сотрудников подразделения, где падают продажи. Но уже небольшая подготовительная задача дала больше информации, чем ожидалось: как сотрудники работают с требованиями, что происходит, если задача выполнена не полностью, и как на это реагирует руководитель.
В статье «Когда оценка сотрудников начинается с руководителя» — о том, как маленький рабочий эпизод может развернуть перед консультантом гораздо более широкую картину и почему тестирование сотрудников ещё не отвечает на вопрос, в чём причина снижения продаж.
В одном из проектов нужно было оценить сотрудников подразделения, в котором снижаются продажи.
До тестирования понадобилась информация об их опыте. Резюме у заказчика не оказалось, поэтому были подготовлены бланк, инструкция и текст для постановки задачи сотрудникам на собрании. Анкеты вернулись заполненными не полностью. Обычная подготовительная задача неожиданно дала материал для наблюдения ещё до основной оценки: как сотрудники работают с требованиями и что делает руководитель, когда результат не соответствует поставленной задаче.
Что можно увидеть по простому заданию
По одной незаполненной анкете нельзя делать вывод, что сотрудник безответственный или невнимательный.
Есть только факты:
Причины нужно проверять отдельно.
Но само выполнение задачи уже даёт вопросы для дальнейшего наблюдения.
Что человек делает, если ему что-то непонятно? Уточняет? Что делает, если сталкивается с затруднением? Сообщает об этом? Ищет другой способ выполнить задачу? Проверяет ли результат перед отправкой? Доводит ли начатое до конца? Даже если предположить, что в бланке действительно не хватило места, оставались варианты: задать вопрос, сообщить об этом руководителю, дополнить информацию отдельно.
Поэтому неполностью заполненная анкета ещё не является характеристикой сотрудника.
Но это маркер, который можно проверить дальше — в интервью, тестировании и других рабочих ситуациях.
То же самое видно в обычной работе: при ведении CRM, подготовке к встрече, выполнении отчёта, соблюдении срока, работе с запросом клиента. Самооценка человека и его реальные действия могут различаться.
Поэтому при оценке полезно смотреть не только на то, что сотрудник говорит о себе, но и на то, как он выполняет конкретную задачу.
Что показала реакция руководителя
После получения анкет заказчик написал: «Хочу заметить, что ваша анкета немного не доработана, много ненужной лишней информации, не подлежащей заполнению».
Затем: «Посмотрите, там реально места мало для заполнения».
Бланк был проверен до отправки. Места для ответов было достаточно, а запрашиваемая информация требовалась для дальнейшей оценки.
Сам факт критики инструмента нормален.
Заказчик имеет право задавать вопросы и не соглашаться с предложенным подходом.
Но здесь важна последовательность.
Сотрудники выполнили задачу не полностью.
После этого внимание переключилось с результата их работы на недостатки анкеты.
И тогда появляется уже управленческий вопрос: что происходит, когда сотрудник не выполняет поставленную задачу полностью? Ему возвращают работу на доработку? Разбираются, почему результат не получен? Или сначала объясняют невыполнение недостатками самого требования? Это тоже часть информации об условиях, в которых работает команда.
Речь не о том, что руководитель должен автоматически становиться на сторону внешнего специалиста. Если требование действительно некорректно, его нужно менять. Но в данном случае материалы были подготовлены заранее, а замечания к инструменту появились уже после неполного выполнения задания сотрудниками. И это тоже стоит учитывать при дальнейшем наблюдении.
Когда оценка сотрудников начинает говорить и о руководителе
При оценке персонала легко сосредоточиться только на самих сотрудниках. Кто сильнее. Кому не хватает навыков. Кого развивать. Кого менять. Но поведение сотрудника формируется не в вакууме. Есть требования руководителя. Контроль. Реакция на ошибки. Допустимые исключения. Практика возврата невыполненных задач. Если сотрудник знает, что неполный результат можно объяснить неудобным требованием и вопрос на этом будет закрыт, это тоже влияет на его рабочее поведение. Поэтому иногда оценка команды одновременно даёт информацию о том, как ею управляют. Не для того, чтобы перенести ответственность с сотрудников на руководителя. А чтобы не рассматривать действия людей отдельно от среды, в которой эти действия повторяются.
Независимая оценка нужна не для подтверждения уже готового мнения
Есть ещё один момент, который проявился в этой ситуации. Внешнего специалиста приглашают именно потому, что нужен взгляд со стороны. А значит, его наблюдения не обязаны полностью совпадать с оценкой руководителя. Это нормальная часть работы.
Одни выводы могут подтвердить мнение заказчика.
Другие — показать то, чего он раньше не учитывал.
Третьи — потребовать дополнительной проверки.
Если любой вывод, который не совпадает с первоначальным представлением руководителя, сразу объясняется недостатками инструмента, ценность независимой оценки снижается.
Поэтому при работе с внешней диагностикой полезен простой критерий: готов ли заказчик рассматривать данные, которые не подтверждают его первоначальную версию? Не принимать их безоговорочно. Не соглашаться со всем, что говорит консультант. А рассматривать, сопоставлять и проверять. Именно для этого внешний взгляд и нужен.
Что стоит фиксировать ещё до тестирования
Подготовительный этап можно использовать не только для сбора документов. Он уже даёт материал для наблюдения:
Ни один из этих признаков сам по себе не является готовым выводом.
Но их можно проверять дальше и сопоставлять с результатами тестирования, интервью и другими рабочими ситуациями.
В этом и оказалась ценность обычной подготовительной задачи: она дала не ответы, а вопросы, которые теперь стоит проверить.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение