Причины и следствия низкой мотивации сотрудников

Мечта любого руководителя - сотрудники с горящими глазами, которые рвутся работать.   Как понять, что происходит с сотрудниками, если глаза уже не горят. Это просто усталость и вашего специалиста достаточно просто отправить в отпуск,  дать новое интересное задание, замотивировать каким-то способом или сотрудник выгорел и требуется вмешательство специалистов? О причинах низкой мотивации и ее следствиях поговорим в данной статье.

1.  Недостаточная компетенция сотрудника. 

Иногда сотрудник не способен выполнять ту работу, которую вы от него ожидаете и это важно вовремя понять.

Речь идет о знаниях, умениях и навыках, опыте. И это то, что можно и нужно оценивать при приеме на работу. Сейчас есть много программ и способов на этапе подбра в компанию оценить наличие знаний, умений и навыков, которые дают возможность выполнять необходимую работу на определенном уровне. Помочь в оценке могут профессиональные тесты, модель компетенций и профессиональные форматы для оценки, включая собеседование.

Если сотрудник пришел к вам с недостаточными компетенциями, но желанием работать и учиться, возможно, есть смысл в него вложиться, отправить на обучение, научить на рабочем месте. Но для этого сначала необходимо понять, в чем именно заключается проблема - в способностях или мотивации.

2. Сотрудник способен, но не мотивирован. 

Так бывает довольно часто и важно вовремя понять, что именно "выключает" его из работы. Что может демотивировать? В чем причины низкой мотивации?

2.1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации, либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог— еще один негативный отзыв о вашей компании и работники, которые делат работу спустя рукава.

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2.2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

Рекомендации. Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.

2.3. Игнорирование инициативы сотрудников.

Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла — просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.

2.4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

2.5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.

Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации.Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

2.6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации.В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности— например, руководство временным проектом. Опять- таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

2.7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника. 

Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Следствия демотивации сотрудников.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

• высокий уровень конфликтов в коллективах;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• некачественное выполнение обязанностей;
• проблемы при создании согласованной команды;
• низкий профессиональный уровень персонала;
• безынициативность сотрудников;
• неудовлетворенность персонала;
• выгорание ключевых специалистов.

Выгорание сотрудников.

Очень большая отвественность за атмосферу в компании, за психологическое состояние персонала, их психоэмоциональную нагрузку лежит на руководителях. 

Факторы выгорания на работе:

• Чрезмерная отвественность.
• Постоянное давление факторов времени.
• Неуверенность в завтрашнем дне..
• Недружелюбная атмосфера в коллективе.

Некоторые маркеры, указывающие на выгорание:

• Нежелание брать трубку, когда звонят.
• Нежелание отвечать на письма.
• Постоянные опаздывания на работу.
• Частые перекуры, много лишних коммуникаций с коллегами вместо работы.

Если человека на этой стадии спросить, в чем дело, он скажет вам, что он просто немного устал. Но если человек находится в состоянии "нет сил" на постоянной основе, то велика вероятность выгорания. Обратите внимание, сам человек никогда не сможет определить это состояние и адекватно поговорить с вами о нем. Он будет жаловаться своим родным и близким, скажет о своем плохом самочувствии близкому другу, жене, мужу, но не вам. В данной ситуации на работе, если у человека нет сил, то он будет стараться выжить и минимизировать нагрузку бессознательно. То есть: не будет отвечать на звонки и письма, уходить раньше и приходить позже, возможно, будет говорить, что выполнил работу, а на самом деле нет. 

Будьте внимательны к вашим коллегами и сотрудникам, говорите с ними и вы сможете на самых ранних стадиях определить причины низкой мотивации вашего персонала и устранить их.