Почему на сработали KPI

Исследование онлайн платформы Leadership IQ проведенное среди 16 000 человек показало, что около 50% поставленных целей не соответствуют критериям SMART. Определенно, в системе SMART-целей есть достоинства, а именно: конкретность, измеримость и ограниченность во времени. Однако это же исследование чётко показывает, что с пунктами "достижимые" и "реалистичные" не всё так просто. Эти пункты часто не выдерживают критики со стороны сотрудников и те, несогласные с глупостью и несправедливостью, голосуют ногами.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Год назад, одна дружественная и довольно известная компания пригласила меня в проект создания системы, стимулирующей мотивацию сотрудников, проще говоря KPI. Подошли мы к этому вопросу методично и вооружившись Системой Сбалансированных Показателей, сначала сформулировали видение развития компании, потом набор ключевых стратегических целей, потом разложили каждую цель на составляющие и на этой основе сделали KPI для руководящего состава. Короче говоря, сделали все, как в учебниках. И тут генеральный директор, видя, что мы создали достаточно простую и логически обоснованную систему, решил сорвать куш и заломил ключевую задачу – рост оборота компании аж в 70%. А компания совсем не стартап, чтобы расти такими темпами. Как следствие многие производные от оборота показатели тоже поехали. Народ роптал, но все же принял эти цели, ведь тяжело спорить с начальником. Я тоже был недоволен, так как он игнорировал мои предостережения и продавил это решение, аргументируя тем, что “цель должна быть амбициозной”. Как говориться: Хозяин – барин! 

И вот спустя 6 месяцев этот генеральный звонит мне в расстроенных чувствах, сообщая, что “наши KPI не сработали”.  А я говорю: “KPI сами по себе не могут работать, это люди работают”. А он мне говорит, “что людей уже нет, они посмотрели на показатели 2-х кварталов, поняли, что целей им не достичь и бонусов не будет и решили сняться с якоря и уйти из компании”. Ну а если три ключевых человека уходят из команды, это уже небольшой кризис. Надо отдать должное генеральному и остаткам команды, они выстояли. Хоть и планы не выполнили, но рост в компании был и сейчас мы вместе планируем показатели уже следующего года вспоминая о том, что буква А в аббревиатуре SMART, означает –Achievable или Достижимый.

Часто при постановке целей руководители напрочь забывают, что SMART – это пять букв и за каждой стоит определенный опыт и набитые шишки. Чаще всего помнят про M (измеряемый) и Т (ограниченный по времени), а вот остальные соблюдаются только если улыбнется фортуна.

Как-то раз, в период моей корпоративной карьеры, наблюдал я такой случай. Немецкий дивизион, который продавал продукцию по всей Европе, при постановке целей на следующий год определил в качестве ключевой задачи, развитие рынка Marine. Мarine - это все, что связано с морем. Тут тебе и нефтяные платформы, и корабли, и верфи, и другая портовая инфраструктура. Казалось бы, что тут такого? Но когда цель распределяли по странам, то точно такую же получил и представитель, отвечающий за Белоруссию. Кто-нибудь видел в Белоруссии море? Бедный белорусский сотрудник хотел было протестовать, но “ordnung muss sein ” (во всем должен быть порядок). После серии таких задач, он тоже ушел, а мы все вспомнили, что буква R означает Relevant\Realistic или Уместный\Реалистичный.

Правда заключается в том, что методики постановки целей, которые делают упор на сложные задачи, вынуждающие людей выйти из зоны комфорта, оказываются достаточно успешными. Чтобы цель приносила человеку глубокое чувство удовлетворения и гордости, она должна быть достаточно трудной и оставлять определенное место для сомнений в успехе. Но это не значит, что нужно ставить задачи, обречённые на провал. Так цель с шансом на успех в пятьдесят на пятьдесят, например, становится достаточно дерзким и амбициозным вызовом, чтобы её достижение приносило настоящее удовлетворение. Конечно, вопрос кто определяет эти шансы, до сих пор остается открытым. Ведь не секрет, что руководитель зачастую видит возможность достижения цели чуть в более радужном цвете.

Более современные методики, такие как OKR, пытаются дать ответ на это вопрос делегируя процесс постановки целей на сторону сотрудника, но в большинстве случаев все заканчивается банальной манипуляцией, так как несмотря на то, что сотруднику делегируется возможность определить Key Results, Objectives продолжают оставаться в зоне ответственности руководителей и всегда существует соблазн подкорректировать цель, которую принес сотрудник, сославшись на ее недостаточную амбициозность. Тут круг и замыкается.

Я часто слышу критику в адрес KPI. “Эта система не работает, она только демотивирует, бонусы — это пережиток времени, подайте нам OKR или еще что-то другое.” Как правило, это голоса тех, кто поленился расшифровать все пять букв SMART и следовать рекомендациям. Простая, прозрачная и предсказуемая система – это прекрасный инструмент мотивации, удержания и развития сотрудников. Люди привыкают к любой системе, если она предсказуема и если она улучшается от года к году, при этом в целом не меняется и не становится платформой для манипуляции.

За свою карьеру мне удалось провести несколько сотен интервью при приеме на работу. Каждому из соискателей я задавал один и тот же банальный вопрос: “Почему вы хотите сменить работу?” и два самых частых ответа были примерно такие – “мне мало платят” или “ мой начальник - идиот”. Не кажется ли вам, что плохо сформулированные задачи являются прямым следствием того, что эти два ответа были самыми популярными?