Почему группы образуются сами, а команды нужно обязательно выращивать?

Слово «команда» очень популярно в бизнесе.  Отчасти это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, баскетболе и других игровых видах спорта. 
И, конечно, хотим иметь такие же команды в бизнесе.
В разных статьях, книгах и интервью часто упоминается слово «команда».
Например:

• Команда прорыва
• Команда роста
• Команда изменений
• Команда мечты

 Частое использование слова «команда» приводит к выводу, что построение команд относительно легкая задача.

Вопрос:

Какими причинами можно объяснить наличие трудностей при формировании команд? 

Мой опыт работы с разными топ-командами показывает,   что одной из самых серьезных причин является принципиальное отличие   формирования команды от группы.

Группы формируются быстро и легко. Для ее образования достаточно хотя бы одного признака, выделяющего несколько человек среди окружающих людей.

Например, часть людей, которые едут в автобусе уже являются группой людей с конкретным признаком, отличающим ее от пешеходов.

Люди, работающие в одной организации, также являются группой.

Нахождение в офисе на одном этаже или в одном подразделении достаточно для образования группы и совершенно недостаточно для образования команды.

Одно из значимых отличий группы от команды – количество участников.
Группа может быть большой, потому что по численности нет серьезных ограничений.
Для команды ограничение есть. 

Предельная численность составляет по разным источникам от 7 до 12 человек.

Во многих  организациях слова  «у нас есть команда»   встречаются гораздо чаще, чем реальные команды.

Создание высокоэффективных команд требует серьезных усилий со стороны руководителя. Старт по преобразованию группы в команду начинается с выбора критериев, которым должны будут соответствовать  члены команды.

Вопрос.

Если создание команд требует серьезных усилий и вложений, то может быть стоит ограничиться в работе группами?

Каждый руководитель выбирает свой ответ на этот вопрос на этот вопрос.

Главное, чтобы ответ был осознанным.

Кому-то для решения задач бизнеса достаточно группы, а кому-то обязательно команды. 
Выбор определяется многими причинами, в том числе сложностью задач, которые стоят перед бизнесом.

В первую очередь, создание команды важно на высшем уровне управления бизнеса – топ-уровне. 

Команда – это малочисленная группа людей с взаимодополняющими навыками, приверженными целям и стратегии их достижения. Члены команды разделяют основные ценности и несут коллективную ответственность за результаты работы.

Джон Катценбах, Дуглас Смит "Командный подход.Создание высокоэффективной организации."

Основные трудности, затрудняющие создание команды из группы.

• Безразличие к результатам
• Нетребовательность
• Безответственность
• Боязнь конфликта
• Недоверие друг другу

Патрик Ленсиони "5 пороков команды"

Одно из важных отличий команды от группы – ответственность за результат.

В группе ответственность  за результат лежит на руководителе, в команде ответственность как на руководителе, так и на каждом члене команды.

В качестве тренировок для формирования топ-команд можно использовать командные сессии по совместному определению целей, стратегии развития, ценностей и миссии компании.
В процессе этой работы топ-команды лучше начинают осознавать свою Миссию и принципы командной работы.

В ходе обсуждения формируется согласованная позиция и приверженность сформулированным целям, ценностям и стратегии.

Порой вспоминаю высказывание одного руководителя  относительно игры сборной России по футболу, проигравшей очередной важный матч. 

Это было написано очень эмоционально, потому что он увидел параллели между сборной по футболу и командой топ-менеджеров в своей компании.

«Знаете почему наша сборная по футболу так бесславно сыграла? 
Они (наши звезды-футболисты) не знают гимн и не поют его, им чихать на флаг,  у них нет традиций, им плевать друг на друга, они встречаются только на площадке и  играют исключительно за деньги - им не стыдно за любой результат, а заработают они раньше или позже в каком-либо ином месте/клубе, это они знают твердо. 

Так вот, это наша компания сегодня. Никакие звезды не сделают нас победителями...
Мы все время будем жить с оглядкой и затыкать собой повсюду возникающие бреши, и уж точно не сможем масштабироваться, если мы не будем системно решать ровно такие же задачи, которые не были решены в нашей сборной по футболу.

Нам нужны объединяющие долгосрочные цели, культура и единомышленники-профессионалы …»

Периодически сталкиваюсь с  тем, что реальную работу по созданию команд  в компаниях заменяют проведением тимбилдингов. 

Они, в определенной степени, полезны и создают эффект поддержки и чувства локтя для участников на короткий промежуток времени.
Однако через 2-3 недели отношения в группе возвращаются на прежний уровень.

Вспоминаю свой первый опыт как участника тимбилдинга.

Два дня игровые ситуации сменяли одна другую. Во многих из них выиграть можно было только поддерживая друг друга.
В конце ждало финальное задание. Мы его выполнили.
Созданной атмосферы дружелюбия хватило на 10-12 дней.
Однако причины, которые создавали конфликтные ситуации на работе не исчезли, поэтому «война» между подразделениями снова продолжилась.

По прошествии времени я понял, что нас разъединяло:

• Незнание целей организации
• Разное представление о стратегии развития компании между собственниками
• Системы стимулирования в разных подразделениях создавали противоречия между подразделениями
• Разное представление о ценностях

Решить эти задачи можно только в процессе проведения стратегических сессий.

Почему группы образуются сами, а команды нужно сознательно выращивать?

• Признаки, выделяющие группу, формируются автоматически
• Опора на привычный формат работы внутри компании - индивидуальная работа. Коллективная работа сотрудников поддерживается чаще всего только на словах.
• Сотрудники несут ответственность только перед своим руководителем
• Образование групп в организации происходит естественным путем. Группы образуются автоматически, команды необходимо создавать.
• Система стимулирования в организациях, в первую очередь, нацелена на индивидуальную оценку работы

Этапы формирования команды можно обозначить отдельными словами, которые отражают уровень отношений между людьми.

Этап 1. Группа 

Независимость. Каждый участник сам себе режиссер

Индивидуальный подход в выполнении задач.

Этап 2. Переход к команде.

Взаимодействие.
Выполнение части задач обсуждается коллективно. Возникает состояние взаимозависимости.

Предварительные итоги выполнения индивидуальных задач согласуются между участниками.

Этап 3. Команда.

ВзаимоСОдействие (термин принадлежит физиологу Анохину, который он предложил в своей работе «Теория функциональных систем»).

Активно обсуждаются связи между результатами работ отдельных участников.
Важный вопрос для обсуждения участниками команды.

Каким образом результаты моей работы будут использоваться другими участниками в своей работе.
Что нам позволит получить более качественный итоговый результат?

Важно.

В основе рабочей группы лежит индивидуальный вклад и индивидуальная ответственность за свой результат перед руководителем
В основе команды лежит индивидуальная и коллективная ответственность за итоговые результаты перед руководителем и друг другом.

Руководителю организации имеет смысл ответить себе на ряд вопросов, прежде чем начинать процесс создания команды.

• Есть ли стратегические задачи, которые необходимо решить для устойчивого роста компании?
• Культура компании поддерживает внутреннюю конкуренцию между подразделениями или сотрудничество?
• Можно ли существующие стратегические задачи решить, опираясь на группы?
• Что потеряет компания, если эти задачи не будут решены?
• Готовы ли вы расстаться с теми руководителями, которые не готовы работать в команде?

Важно.

Создание топ-команды это проект, требующий не только финансовых вложений, а и личных усилий собственников бизнеса.

Без личного вклада собственника и/или руководителя ни один бизнес-консультант не в состоянии создать для вас команду.