Оценка кадрового резерва: место в плане работы, цели, краткое описание

Когда проводится оценка кадрового резерва? В начале цикла работы с кадровым резервом? Верно. Или в конце этого цикла? Тоже верно. А можно ее провести в середине цикла? Можно. 

В этом и состоит уникальность процедуры оценки: она не только не имеет жесткого закрепления в последовательности работ с кадровым резервом, но и способна стать средством актуализации обучения, мотивации и повышения лояльности сотрудников.  

Оценка кадрового резерва является одним из этапов комплекса работ с кадровым резервом компании. Причем этот этап может быть как первым, так и завершающим в общем цикле работы, так как зависит от своей цели. 

Какую цель ставит себе компания, проводя эту HR-процедуру?

1. Это может быть отбор лучших сотрудников, которые войдут в кадровый резерв и после обучения займут более высокие позиции в профессии, в проектах, в административной и социальной иерархии компании.

2. Но может быть и другая цель: выявление у действующих резервистов, т.е. которые уже были отобраны, зон профессионального и личностного развития, лакун, которые надо будет заполнить последующим обучением.

3. Также оценка может завершать цикл обучения кадрового резерва, т.е. ранее сотрудники уже были отобраны в резерв, были выявлены недостающие знания, навыки, компетенции, и было проведено обучение. В данном случае оценка призвана оценить уровень полученных знаний, умений, навыков, компетенций и провести соответствие уровня резервистов уровню тех должностей, позиций, статусов, на которые они претендуют. 

Какова технология проведения оценки кадрового резерва, исходя из каждой цели?

1. Оценка для создания кадрового резерва.

1.1. Определяем вакантные должности (в организационной и функциональной структуре, в штатной расстановке, в проектных командах), на которые могут претендовать резервисты.

1.2. Разрабатываем описания этих должностей, чтобы понимать, чему учить кандидатов. Я рекомендую создать документ, который называется "Профиль должности" (обязательно включаем раздел с hard skills), в профиль должности входит модель компетенций (soft skills) как отдельный раздел документа. 

1.3. Отбираем кандидатов в кадровый резерв. предварительно поняв и описав требования для первоначального отбора.

1.4. Проводим оценку*. 

* Лучший метод проведения оценки - ассессмент-центр (по причине комплекности и многоуровневости процедуры), львиную долю оценочных заданий должны занять задания на мотивацию кандидатов.

1.5. По итогам оценки формируем пул сотрудников, которые войдут в кадровый резерв. 

2. Оценка для обучения кадрового резерва. 

2.1. Разрабатываем программу обучения*, исходя из профиля целевой должности и модели компетенций. Привлекаем методиста корпоративного обучения, согласовываем программу с будущими руководителями резервистов.

* Я бы рекомендовала разработать программу обучения именно на этом этапе, причем сделать ее максимально полной. Так мы приступим к решению параллельной задачи - формированию базы знаний в разных разрезах (по должностям, по компетенциям, др.), потом программу можно будет использовать в обучении разного вида. Ибо если мы сделаем программу под слабые компетенции наших резервистов, она будет восприниматься как затыкание дыр, а не система знаний.

2.2. Проводим оценку*, определяем пробелы в знаниях, умениях, навыках, компетенциях резервистов. 

* Используем методы тестирования, структурированного интервью, кейс-методы, методы групповой работы. Все это можно сделать также в рамках ассессмент-центра. 

2.3. Отдельно у резервистов оцениваем результаты работы, профессиональные достижения, показатели эффективности по целям.

2.4. Если мы ранее не разработали полноценную программу по целевым должностям, то делаем это сейчас, исходя из необходимости подтягивать слабые знания, навыки и компетенции резервистов до целевого уровня.

2.5. По итогам оценки начинаем обучение резервистов по программе, которая должна будет закрыть лакуны в ЗУНК сотрудников, включенных в кадровый резерв. 

3. Оценка по итогам обучения кадрового резерва. 

3.1.  Проводим оценку* обученных резервистов, т.е. сравниваем знания, умения, навыки, компетенции в наличии, по факту (те, которые они продемонстрируют в ходе оценки) с эталоном - ЗУНК по должности.

* Используем решение бизнес-кейсов, свободные ответы на вопросы (как письменные, так и устные), тестирование по hard skills и soft skills  (структурированные вопросы, предполагающие выбор одного варианта ответа из нескольких), методы групповой работы. При разработке вопросов теста используем программу обучения. 

3.2. Сравниваем полученные результаты с профилем должности и моделью компетенций.

3.3. По итогам оценки принимаем решения: назначить резервистов на вакантные должности и позиции, продолжить обучение, исключить из кадрового резерва. 

Вывод.  

Оценка кадрового резерва не отличается от текущей оценки сотрудников и руководителей, используя те же методы и процедуры, проводясь в аналогичные с текущей оценкой сроки. Единственное отличие - она является более точечной, таргетированной, т.к. ее объектом являются те, кто скоро будет определять дальнейшее развитие компании.