Отбор руководителей на основе критического мышления и зрелости. Формула «Ленты»

Данный материал посвящен теме отбора руководителей на основе критического мышления и зрелости. Материал написан по итогам интервью с Татьяной Юркевич, директором по персоналу торговой сети «Лента».
 
Человеческую и управленческую зрелость невозможно измерить как зрелость фруктов — по степени выраженности, но можно оценить ее наличие или острое отсутствие.

Личностная зрелость — это осознанность, скромность, понимание своего места в мире, умение выстраивать взаимоотношения с коллективом.
Любая система оценки персонала, и в частности — отбора руководителей, субъективна, но благодаря применению индикаторного подхода мы можем приблизиться к объективности.
 

Индикаторы зрелости

1. Как сотрудник общается с людьми. Если в общении с вышестоящим руководством он абсолютно вежлив, а подчиненному может нагрубить, это признак низкой зрелости.

Зрелый человек уважает личное пространство собеседника.

2. Оценка скромности. Если руководитель требует к себе особого уважения, это тоже признак низкой зрелости, и таких не любят в коллективе.

Суть работы менеджера — достигать результатов силами других людей, этого трудно достичь, если коллеги тебя не уважают.

Четыре элемента формулы отбора руководителей

КРИТЕРИЙ 1. Знания, умения и навыки.

При подборе персонала все спрашивают биографические данные, проводят интервью, смотрят резюме.

Внимание акцентируется на прошлых достижениях соискателя. Кажется, что, если на прошлом месте работы человек что-то делал хорошо, у нас он тоже станет успешным.

Но это иллюзия.

КРИТЕРИЙ 2. Мотивация.

Она обеспечивает способность человека достигать нужные результаты и делать больше. 

В «Ленте» измеряют вовлеченность, это отражение той самой мотивации и «блеска в глазах».

Мотивация, знания и навыки — это самая простая часть формулы отбора руководителей.

Почему?

Потому что мотивацию, знания и навыки возможно не только оценить, но и изменить.

Мотивация «гуляет» ситуативно.

Если человек хочет работать в какой-то отрасли, это зависит чаще всего от окружающей среды, в первую очередь от руководителя.

Поменяв среду и руководителя или поставив другую задачу, вы можете влиять на мотивацию. 

Поэтому эти две части уравнения достаточно просты, и даже можно иногда забыть о знаниях, умениях и навыках.

Если присутствуют три других части формулы, то знаниями человека можно «дополнить». 

КРИТЕРИЙ 3. Зрелость.

Измерить ее сложнее, и в этом есть свои хитрости.

Например, в перерывах между интервью по территории компании соискателя сопровождает сотрудник более низкого уровня.

То, как кандидат общается с будущим коллегой не его уровня, может быть отличным индикатором его зрелости.

Если при общении с нижестоящими он ведет себя пренебрежительно, невежливо, или показывает другое асоциальное поведение, можно сделать уверенный вывод о низкой зрелости.

Даже если сделать поправку на социально-желаемое поведение, ведь соискатель может «играть» (а артистизм и ролевая гибкость у большинства руководителей развиты хорошо), то это само по себе может быть показателем неплохого уровня зрелости.

То, что тебя оценивает ассистент, нужно еще суметь осознать, а на низком уровне зрелости сделать это мешает «корона на голове».

Работающие руководители с низкой зрелостью рано или поздно в общении с нижестоящими начинают проявлять токсичность, а это — худшее, что может случиться в организации.

Далее для оценки руководителя проводится интервью, в котором задаются вопросы про ошибки, и оценивается, какие выводы кандидат из них сделал.

Обоснования, что в неудачах виноваты внешние обстоятельства и другие люди, отсутствие внутреннего локуса контроля — довольно детская позиция и еще один симптом низкой зрелости.

В проектах внутреннего резерва бывает, что коллеги видят препятствия для роста сотрудника, но объяснить аргументированно не могут — формально всё хорошо, у него хорошие результаты, он хорошо работает, но все говорят «нет».

Введение этой формулы позволило «Ленте» переложить «интуитивное понимание» на язык рациональных аргументов.

Также для сбора информации о зрелости кандидата в «Ленте» смотрят на содержание его соцсетей.

Задуматься заставляют резкие высказывания, показывающие несовпадение ценностей руководителя и компании, фотографии на фоне предметов роскоши, хвастовство.

Кейс о найме руководителя высокого уровня

Наняли руководителя высокого уровня, «влюбились» в кандидата, он покорил сразу — и умом, и эрудицией, и харизмой. Звезда.

Казалось, это человек, делающий все лучше всех (бывает и такое), и «ответ на все вопросы».

Очень жалЬ было через шесть месяцев расставаться с этим человеком, когда поняли, что он не вписывается в коллектив, ему не интересно слушать мнение других, его вообще не волнует, почему так или иначе сложились устои и традиции компании. 

Это стало влиять на результат, потому что коллеги прекратили с ним работать.

Когда ситуацию проанализировали, обнаружили причину в низком уровне зрелости, не замеченном на входе. Кандидат понравился настолько, что появился «эффект нимба», и важные особенности поведения пропустили.

Позднее в соцсетях нашли неоднозначные выступления, которые бы наверняка подсказали, что это не те ценности, которые приживутся в «Ленте».

При этом человек — блестящий, просто место для него было не совсем правильное.

В оценке руководителей, при том, что есть Формула, «Лента» не отказывается от психометрии.

Руководители проходят ассессмент Хогана.

Он хорошо проявляет то, что человек пытается скрыть: насколько он идет со всеми в ногу, насколько способен возражать руководителю, если с ним не согласен, и другие параметры.

Оценка по Хогану дает отличные результаты, и позволяет перепроверить выводы, сделанные по впечатлениям и поведенческим проявлениям. 

В описанном выше кейсе исследование по Хогану тоже всё показало заранее, но в «Ленте» в тот момент его ещё только внедряли и не очень доверяли результатам.

Важный совет для любого HR-директора — как только видим у человека «нимб», следует начинать раскапывать как можно глубже, потому что именно эта «харизма, затмевающая всё», может привести к серьезным ошибкам.

Конечно, оценка по Хогану и отправка с кандидатом на обед «засланного ассистента» делаются не всегда и не для каждого соискателя.

Чаще всего достаточно выводов по интервью.

Например, если на вопрос «вы работаете в компании пять лет, у кого вы больше всего научились чему-то полезному» нет четкого ответа или «я сам всё освоил», можно сделать вывод о низкой зрелости.

КРИТЕРИЙ 4. Мыслительный потенциал (масштаб мышления).

Самый непростой параметр.

Источник — книги Эллиота Джекса «Реквизитная организация».

Под термином «Реквизитная организация» (в других переводах — «Естественная организация») подразумевается идеальная иерархия без лишних слоев управления, живущая по определенным канонам.

Эллиот Джекс сформулировал понятие «временной горизонт» или «горизонт планирования».

Например.

В такой организации как страна горизонт планирования должен быть рассчитан на срок от 20 до 50 лет. Руководитель страны обязан думать минимум на 20 лет вперед, и это требует другого уровня мышления.

Чем выше горизонт планирования, тем больше неопределенности в этом планировании.

«Лента» относится к организации с пятью слоями управления, здесь не может быть больше. На каждом слое управления должен быть человек с соответствующим уровнем мышления.

Например, генеральный директор обязан обеспечить 3-5 лет жизни компании, поэтому оценивать его работу за полгода было бы неправильно — не успеет дать измеримые результаты.

Эллиот Джекс считает что KPI — зло, потому что они отражают только краткосрочные результаты.

Итоги реальной деятельности директора можно увидеть не раньше, чем через три года, когда стратегия, которую он придумал, начнет реализовываться, а достоверно оценить — через пять, когда станут видны долгосрочные последствия.

Джексон считает что KPI — зло не только для генерального директора, но и для других сотрудников, включая руководителей среднего звена  отдела, продавцов и менеджеров по продажам.

В «Ленте» внедрили не все рекомендации Эллиота Джекса, потому что перестроиться с текущей системы управления сразу довольно сложно.

Странно, что идеи Э. Джекса часто противопоставляют идее бирюзовых организаций. У него те же мысли о том, что человек по своей природе порядочен и хочет работать.

Главное — создать ему условия, то есть обеспечить работой, соответствующей его способностям, убрать барьеры и тогда он станет эффективным без KPI и жесткого контроля.

Когда определен горизонт планирования генерального директора, можно посмотреть горизонт планирования других должностей.

Все HR-ы имеют один дефект — любят стандартизацию. Это особенно важно для HR таких организаций, как «Лента», потому что большим количеством людей (а в «Ленте» — 50 000 человек в 88 городах) невозможно управлять в другом режиме, нужен жесткий каркас правил, процедур и стандартов.

Важно. Стандарты управления результативностью должны отличаться в зависимости от уровня сотрудника. У генерального директора это три года, а у кассира — неделя или месяц.

Как измерить горизонт планирования на этапе собеседования в отборе руководителей?

В «Ленте» задают ряд вопросов, позволяющих оценить, какова самая «длинная» задача в этой роли, сколько времени она занимает, и это позволяет определить страту должности,  то есть какой человек нужен на этом месте, какой уровень мышления и т.д.

Сначала оценивается должность, потом — человек.

Джекс описывает категоризацию способов мышления (мыслительного потенциала) человека.

Соискателю предлагают обсудить рабочие или общечеловеческие темы, и наблюдают, как он будет выстраивать аргументацию, насколько речь будет логичной и структурированной.

1. Самый простой уровень — декларативное мышление. По-другому, это наглядно-предметное мышление, как у ребенка, который видит стол, стул, кровать, но «мебель» для него понятие слишком абстрактное. Человек с декларативным мышлением может доказывать факты, приводя отрывистые, несвязные аргументы. Это не плохо и не хорошо, это просто способ мышления человека на этом этапе жизни.
2. Второй уровень — кумулятивное мышление. Кандидат сопоставляет факты и делает выводы.
3. Третий уровень — серийное мышление. Оцениваемый оперирует группами фактов и выстраивает цепочки выводов.
4. Четвертый, самый высокий, уровень — параллельное мышление. Находящийся на этом уровне человек продумывает серию альтернативных сценариев.

Сотрудники с высоким мыслительным потенциалом совмещают все типы мышления.

Подводный камень выявления мыслительного потенциала — человек более высокого мыслительного уровня может оценить более низкие мыслительные уровни, но не наоборот.

Эллиот Джекс считает, что основная ответственность сотрудника лежит на вышестоящем руководителе или HR.

Конечно, в «Ленте» стараются подбирать «подборщиков», тоже имеющих достаточно высокий уровень мышления, чтобы они не отвергали кандидатов на первом этапе.

Чаще всего у них таких прав нет, и в случаях отказа отвергаются кандидаты с самыми неадекватными проявлениями.

Далее за оценку отвечает будущий непосредственный руководитель соискателя. Как правило, между ними два уровня, то есть, кандидата второго уровня собеседует сотрудник четвертого уровня (вышестоящий руководитель).

Ему гораздо легче определить мыслительный потенциал каждого руководителя, включая среднее звено и нижний уровень сотрудников.

Всех руководителей «Ленты» в обязательном порядке обучают подбору и оценке персонала.

Для этого в обучение управленцев включены соответствующие модули, проводятся регулярные центры оценки.

Оценка проводится дистанционно, групповые ассессменты не практикуются — слишком дорого и неудобно собирать сотрудников со всей страны, кроме того, когда-то проведенные коллективные оценочные центры не показали достоверных полезных результатов.

Например, в коллективных деловых играх лучше всего проявлялись типичные экстраверты, подавляя всех других, и получалось, что оценивалась шкала «экстравертность-интровертность», но этого недостаточно.