Осенний марафон или гонка за новыми KPI в ожидании чуда

Осенью компании словно по команде вспомнили о мотивации сотрудников. Планов – горы, а выполненных задач – с гулькин нос.  Конечно, на выручку придет KPI. Но у этой волшебного аббревиатуры есть одна особенность: без стратегии, структуры и нормальных данных оно так и останется набором букв. Как же внедрить систему мотивации, без того, чтобы команда встала на дыбы?

Осенние месяцы стали временем заметного оживления среди компаний, стремящихся улучшить мотивацию своих сотрудников. На фоне бурного роста бизнеса многие из них решили использовать эту волну для увеличения производительности команд. Однако нередко мотивирующие меры были вызваны противоположной ситуацией: недостижением поставленных целей и необходимостью пересмотра существующих систем мотивации. В обоих случаях на помощь призывалась идея идеально выверенных KPI — инструмент, который, по замыслу, должен был решить все проблемы бизнеса. И что ж, мы с энтузиазмом стремимся помочь всем, кто обращается к нам!

Первое правило: цель как основа для KPI

Никакие KPI не могут быть разработаны в отрыве от стратегического видения компании и ясного понимания ее целей. Да, мы понимаем, что тема стратегического планирования многим уже приелась, но обойти ее не получится. Когда формулируются KPI, крайне важно привязать их к конкретным ориентирам. Распространенная цель «зарабатывать больше денег» сама по себе бесполезна, если не ответить на ключевые вопросы: Сколько? К какому сроку? Какими методами? Эта простая конкретизация иногда вызывает удивление даже в крупных компаниях, где, казалось бы, подобные вопросы давно должны быть решены. На деле же ответов зачастую нет. А без этого отправного пункта все попытки построить систему KPI превращаются в набор бессмысленных формальностей.

Второе правило: организационная структура — ваш компас

Здесь дела обстоят чуть лучше. У большинства компаний имеются хотя бы базовые схемы организационной структуры. Однако проблемы возникают, когда руководителям объясняют, что внедрение любых KPI, OKR, MBO или других систем требует кропотливой работы в связке «начальник-подчиненный». KPI не функционируют в вакууме, их реализация требует регулярных встреч, анализа результатов, назначения новых целей. Реальность такова: начальникам придется уделять этому время, встречаясь с подчиненными 5–11 раз за квартал, чтобы следить за выполнением поставленных задач. И вот тут энтузиазм резко снижается: многим хочется, чтобы процесс работал автоматически, без их участия. Но, увы, автоматизма здесь не предусмотрено. Работа с KPI — это постоянный труд.

Третье правило: данные как фундамент управления

Самая сложная часть связана с данными. Можно ожидать, что у компании есть хотя бы та информация, которая содержится в 1С — если, конечно, учетная система налажена. На деле же даже базовые показатели порой остаются под вопросом. Еще сложнее дело обстоит с управленческой отчетностью. А ведь правило «управляем только тем, что измеряем» никто не отменял. При разработке KPI приходится перебирать варианты, основываясь на имеющихся данных, которые часто ограничиваются лишь продажами, маржей, расходами и кое-какими сведениями о клиентах. Проблемы возникают даже здесь: например, прогнозировать продажи на квартал вперед оказывается непосильной задачей для многих.

При этом процесс администрирования системы KPI сам по себе несложен. Однако одно дело — пообещать улучшения, и совсем другое — внедрить их на практике. Бизнес легко дает обещания самому себе, что «с нового года мы начнем работать по-новому», но реальные перемены требуют значительных усилий.

Четвертое правило: человеческий фактор и его преодоление

Предположим, что компания преодолела все предыдущие этапы: сформулировала стратегические цели, выстроила структуру, наладила сбор данных и создала план администрирования системы KPI. Именно здесь и возникают основные трудности. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, опасаясь изменений, не доверяя руководству и волнуясь, что с новыми требованиями работать станет сложнее. Их реакция предсказуема: попытка саботировать или минимизировать любые изменения.

В такой ситуации у руководства есть два варианта.

1. Жесткий подход. Начальник может «жахнуть кулаком по столу», заставив всех принять новые правила игры. Метод работает, но зачастую приводит к тому, что часть сотрудников начинает искать другие места работы, предпочитая компании с меньшим уровнем контроля и «бардаком».
2. Командная работа. Альтернативный путь — вовлечь ключевых сотрудников в процесс разработки KPI, согласовывать цели с их командами, прорабатывать детали и доводить систему до рабочего состояния. Этот метод более трудоемкий, но в итоге позволяет получить надежную и стабильную систему, которую коллектив примет как свою.

Вывод очевиден: успех внедрения KPI зависит не только от стратегических и технических факторов, но и от умения руководства управлять изменениями внутри команды. Только сочетание четкого планирования, грамотной работы с данными и внимательного отношения к сотрудникам позволяет создать эффективную систему управления бизнесом.