Организация работы группы изменений в Компании

Не так давно я участвовал в одном интересном проекте. Его суть заключалась в максимальном привлечении сотрудников к инициации изменений в компании, включение людей в процесс  реализации принятых групповых решений в жизнь.
О предпосылках запуска проекта, о его реализация и полученных первых  результатах я хочу вам рассказать в этой статье.

Чаще всего предпосылками для изменений является рынок. Апгрейду подвергаться, как линейка продуктов, так и команда, реализующая данную линейку или конкретный продукт. Изменения назрели внутри команды, которой нужно было не только начать говорить о существующих проблемах в процессе производства и реализации, но и решать задачи межфункционального взаимодействия. Так же в процессе работы сотрудники решали простые бытовые вопросы, которые помогли бы в создании комфортной среды. Причём озвученные вопросы необходимо было решать самостоятельно в проектных группах, которые формировались из тех же участников, которые и «поднимали» эти вопросы.          

Основным принципом формирования группы являлось то, что в неё может входить любой желающий, независимо от должности и времени работы в компании. Кроме этого в созданную группу может прийти любой сотрудник и в режиме «Открытый микрофон» заявить о проблеме которую он видит и по его мнению мешает в продвижении организации или отдела вперёд. Так же к группе присоединялись сотрудники находящиеся во внутреннем кадровом резерве, участие им помогало приобретать реальные управленческие компетенции.

Итак, резюмировав, можно выделить следующие принципы:

-Группа формировалась из сотрудников разного уровня, где оптимальное количество участвующих составляло 1/3 от общего числа сотрудников;  

-Участие могло быть единоразовым, по принципу «Открытый микрофон»;

-Для существующего кадрового резерва, участие в группе изменений являлось реальной практикой для тренировки управленческих компетенций.

Все встречи с группой изменений проходили в формате фасилитационных сессий. Целями первых сборов было определение правил игры сотрудниками, привыкание к данному формату и в учении работать в нём. Кроме этого были проведены специальные тренинговые программы: «Навыки фасилитации для менеджеров» и «Управление проектами». Встречи группы назначались с периодичностью раз в месяц. Встречи по выявленным задачам, проходили в рамках запланированных мероприятий. На первых встречах обязательно присутствие первых лиц компании, которые доносили до участников важность проводимой ими работы. В технологии проведения, встреча с общей группой изменений может выглядеть таким образом: 

Как финально принималось решение о запуске проекта?

После того, как были собраны все задачи, которые прошли голосование в общей группе, этот список предлагался Генеральному директору, как основному заказчику. Исходя из стратегии компании, финансового состояния, наличия других ресурсов, принималось решение, какой проект будет реализован в первую очередь. Были ситуации, когда заказчик не готов был финансировать тот  либо иной проект и в этом случае, ГД приходил на ежемесячную встречу общей группы и объяснял, почему сейчас не может быть реализовано данное предложение.

Что даёт сотрудникам участие в группе изменений?

Никто не будет отрицать, что многие сотрудники в компании зачастую чувствуют себя неуслышанными и участие в таком проекте, помогает им просто высказаться, иногда этого бывает достаточно, для повышения уровня удовлетворённости. Кроме того, 80% проблем, которые поднимаются в группе, не являются проблемами и относятся к разряду «Подойди и спроси...». И это тоже полезно показывать! Ну а если говорить о том, что многие участвуют в реализации проектов не просто как исполнители, но и как руководители, то развитие управленческих компетенций, понимание работы в матричной организационной структуре, просто гарантировано. 

Что даёт компании создание группы изменений?

Из очевидных плюсов, то есть непосредственно проведение изменений в компании, можно ещё выделить некоторые: появляется пространство, где участники открыто начинают говорить о не заявляемых ранее проблемах, или домыслах, которые они по тем или иным причинам не могли подтвердить или опровергнуть. Таким образом группа изменений становится инструментом управления слухами; следующим плюсом, о котором ранее говорил, можно выделить то, что люди научаются работать в проектных группах, не только как исполнители, обучаясь в том числе и работе в матричной системе, но и как руководители проектных групп, приобретая кроме необходимых управленческих навыков, верхнеуровневое понимание деятельности организации. Кроме того, в компаниях с низкой ротацией управленческих кадров, существует проблема движения кадрового резерва. Постоянное участие резервиста в реализации проектов в роли руководителя, помогает частично решить эту проблему, задерживая в компании перспективных сотрудников.

Какие получились результаты работы группы изменений?

За 8 месяцев, курирования группы в роли фасилитатора и тренера, было реализовано 6 проектов, разной направленности. От производственных задач до задач социально-бытового уровня. Кроме этого, сформировался «живой» кадровый резерв, способный здесь и сейчас занять вышестоящие позиции, или возглавить новый проект.