Организация эффективной HR системы: структура, оценка, управление

Правильная организация - краеугольный камень любой деятельности, особенно связанной с групповым социальным взаимодействием, каким является профессиональная коммуникация при поиске и отборе новых сотрудников. Зачастую именно организация является ключевым слабым звеном в HR системе большинства компаний. В свете данной проблематики, в материале предлагается авторский взгляд на структуру эффективной организации системы подбора персонала   

Начиная обсуждение вопроса эффективной организации системы подбора персонала, или HR системы в целом, стоит определиться с пониманием места данной системы в структуре субъекта предпринимательства, в той или иной компании. 

Устоявшееся мнение о системе HR в России представляет собой восприятие данной функции если не как чего-то второстепенного, то точно не приоритетной составляющей жизнедеятельности компании. Традиционно, компании в гораздо большей степени заинтересованы в развитии непосредственно продуктовой части - инвестировании в товар или услугу, или в коммерческую составляющую - отдел продаж, маркетинга. 

Здесь и далее предлагается идентифицировать систему HR как одну из ключевых основ жизнедеятельности компании, которая должна представлять именно структурированную и масштабируемую систему, и не заканчиваться на штатном кадровике или менеджере по персоналу.

Итак, переходя непосредственно к предлагаемому формату оптимальной организации системы, укажем следующие ключевые качества и функции, которыми HR система должна обладать:

1. Соразмерность 

Соответствие HR системы и ее ресурсов запросам компании. В данный момент многие предприятия, в первую очередь малый и, отчасти, средний бизнес вместо имеют несоразмерно малый HR отдел, специалистов и ресурсов которого не хватает для качественной реализации всех HR задач компании. Одна из ключевых причин - экономия, которая выливается в значительные косвенные потери

2. Диверсифицированность 

Качество, закономерно вытекающее из вышеприведенного, и означающее наличие системы "разделения труда" в соответствии с HR задачами. Это касается как возможности иметь компетентных специалистов под узкие категории необходимых сотрудников (продажи, производство, IT и тд) так и специалистов для реализации прочих направлений HR (обучение, корпоративная культура и др.) Практика, когда один специалист получает задачу на подбор и инженера, и руководителя отдела продаж, и маркетинга чревата отсутствием эффективности, и a priori подключает к отбору профильных отраслевых специалистов (маркетолога, директора по производству и тд) в чьи задачи HR никак не входит, что создает излишнюю нагрузку и разрывает цельность системы

3. Самостоятельность и цельность

Продолжая пункт выше, можно с уверенностью утверждать, что эффективность HR системы возможна только в случае ее полной самостоятельности как системы и цельности процессов, включая отбор. Абсолютно повсеместная практика в российском бизнесе, когда некомпетентное в отрасли сотрудник HR ищет кандидата, и передает его некомпетентному в отборе и диагностике представителю отдела, директору и тд. 

Этот подход значительно снижает эффективность, ибо на позицию попадают не наиболее компетентные кандидаты, а просто подходящие на словах под критерии вакансии (по мнению менеджера по персоналу) и субъективно понравившиеся лицу, представляющему отдел или компанию в целом. Возможно для большинства это выглядит абсолютно нормальной, "стандартной" системой, но наиболее логичным видится наличие экспертности HR системы и ее представителей и в отраслях кандидатов, и в непосредственно отборе. 

В идеальной HR системе сотрудник должен, после всех этапов внутри HR, начинать профессиональную деятельность, без "смотрин" ген.директора, начальника отдела и иных некомпетентных в отборе лиц, не имеющих детального представление об актуальной ситуации на рынке труда для каждой конкретной позиции. Может и должно быть официальное знакомство, введение и адаптация, но это не должно быть этапом отбора, тем более финальным и решающим.

4. Управление талантами и профессиональное развитие сотрудников

Подразумевает помимо функции непосредственно подбора персонала,работу над его развитием: а именно обучение, переобучение, повышение квалификации, поиск наиболее перспективных сотрудников, создание системы кадрового резерва и тд. Данный аспект присущ лишь некоторым компаниям крупного и реже среднего бизнеса, и зачастую реализуется скорее формально, нежели действительно с ощутимой эффективностью и долгосрочным планированием.

Сама оптимальная HR система должна включать: 

1. Уровень общей координации и управления, руководитель которой равен по статусу любому отраслевому директору в компании и отчитывается напрямую генеральному директору, собственнику или совету директоров
2. Специализированные HR специалисты по отраслям, с пониманием специфике того или иного рода профессиональной деятельности (по IT, по продажам и тд)
3. Корпоративный университет, что должно быть неотъемлемой частью даже компаний малого бизнеса, ибо напрямую влияет на кадровую безопасность компании и качество специалистов
4. Юнит профессиональной оценки и психодиагностики, который должен включать комплексный проф. и псих. отбор в рамках HR системы, без привлечения отраслевых сотрудников, не имеющих к HR отношения 

Как видится, создать полноценную HR систему, особенно малому бизнесу, во многом представляется проблематичным, как по причине отсутствия компетенции, так и по причине довольно значительных ресурсов, которые необходимо вложить, что не даст сиюминутных результатов и в любом случае потребует постоянной работы над развитием системы HR. С этой точки зрения, одним из эффективных альтернативных путей является передача на аутсорсинг данного направления, что позволит сэкономить ресурсы и время, и, в случае достаточной компетенции у компании-HR партнера, позволит создать продуктивную HR систему, которая начнет приносить ощутимые плоды уже в первые месяцы своего существования