Ода коучингу в руках лидера-управленца

Более 10 лет провожу бизнес-тренинги. В программе тренинга «Руководство и лидерство» заложены базовые управленческие инструменты и опоры лидерского влияния на группу, читай команду, коллектив.

Коучинг - один из важных и глубинных опор, однако не часто практикуются руководителями.

Не смотря на обилие литературы по управленческому коучингу, как же мало песен спето в практике о нем, столь влиятельном и прекрасном, вдохновительно-бодрящем и вызывающим острое чувство сопричастности и любви к компании и руководству. В статье представлены причины, по которым руководителю стоит обратить внимания в сторону коучиноговых вопросов в коммуникациях с персоналом.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ода коучингу в руках лидера-управленца

Более 10 лет провожу бизнес-тренинги. В программе тренинга «Руководство и лидерство» заложены базовые управленческие инструменты и опоры лидерского влияния на группу, читай команду, коллектив. Нередко, проводя, групповое обсуждение и актуализацию опыта на эту тему, на поверхность выплывают привычные многим силы влияния руководителя на подчиненных: 

1.     Принуждение

2.     Влияние закона (утвержденные стандарты)

3.     Пример

4.     Заражение (в том числе эмоциональное)

5.     Критика

6.     Привлечение

7.     Манипулирование

8.     Вознаграждение

9.     Просьба

10. Ожидание

11. Внушение

12. Убеждение

Среди этих названных «12-ти друзей» руководителя, иногда тонким тихим шепотом у кого-то из участников вырывается слово – диалог, обсуждение, вопросы. В вольной интерпретации это означает то, что руководитель может использовать в качестве инструмента влияния коучинговые вопросы.

 Не смотря на обилие литературы по управленческому коучингу, как же мало песен спето в практике о нем, столь влиятельном и прекрасном, вдохновительно-бодрящем и вызывающим острое чувство сопричастности и любви к компании и руководству.

Управленческий коучинг – это когда взаимодействие с сотрудниками строится по-партнерски, когда руководитель не диктует подчиненному алгоритм решения задачи в той или иной форме, а спрашивает, как сам сотрудник видит решение ситуации.

Мотивационные схемы для персонала, повышающие его работоспособность и желание длительно оставаться на рабочем месте, жить делами и интересами компании - дело планомерное и зависит от конкретных шагов руководителя. У здорового, эффективного руководителя, который действительно желает окружить себя командой сильных, зрелых и ответственных сотрудников на вооружении есть различные коучинговые методы. Один из таких - открытые вопросы. Главная суть этого инструмента – организовать условия поддержки сотрудника и прорастить в них уверенность в собственных способностях и талантах. Для этого руководитель работает в целом с собственным восприятием людей, настоящий лидер-управленец смотрит на них как на равных, видит скрытые силы и возможности, даже те, о которых человек сам не подозревает. Скажете нам нужен руководитель-экстрасенс?) Нет, не подумайте ничего плохого, дело в системе, которую прозорливый руководитель выстраивает день за днем. Такой управленец не стремится получить сиюминутные результаты кнутом, а выстраивает свои коммуникации с подчиненными на основе доверия, открытости и взаимной поддержке. Технически для такого рода коммуникаций хорошо подходят коучинговые вопросы. Так, один из успешных руководителей, изначально поставил на своем рабочем столе табличку с надпись «на вопрос, задай вопрос». Он поступал, следуя своему настольному правилу и в дальнейшем, действительно, оказалось, что большинство подчиненных уже знали ответы и могли продумать многое самостоятельно без посторонней помощи. Далее наступала очередь успешной практики на основе высказанных идей, так сотрудник понимал, что он многое умеет и справляется с ситуацией, в его руках решение проблемы. Отчего же тогда сотрудники идут с вопросами? Ответ прост: хотят удостовериться в собственной правильности, сомневаются в своих силах, тревожатся по поводу рисков и результатов принятых решений, наконец просто пытаются перекинуть ответственность на руководителя. И вот он бежит к руководителю снизить тревожность, руководитель по привычке рассказывает, как и что надо делать, попутно ругая за то, что тот сам не догадался это сделать и в сотруднике закрепляется инфантилизм, еще больше растет неуверенность в собственных силах и правильности решений.

Приведу вам для примера историю одного руководителя:

"...7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было…

Как можно было спасти ситуацию? Возможно руководителю стоило проработать свои управленческие роли и применять в работе коучинговые инструменты.

Влияние может осуществляться тогда, когда руководитель полагается на профессионализм и компетентность сотрудника искренне верит в его способности, силы. Проявляется такое отношение в том, что истинный управленец-лидер выстраивает открытый диалог, приглашает к обсуждению и целью является укрепить и привлечь максимально возможный потенциал, заложенный в человеке для выполнения задач организации. Из моей практики скажу, что даже всего один коучинговый вопрос, способен побудить сотрудника увидеть ситуацию с другой стороны и укрепить его уверенность и развить чувство сопричастности к компании и ответственности. Вопрос: «Что Вы такого делаете, что у Вас это получается?» способен «подсветить» многие технические детали и пласты успешно выполненной задачи, вовремя принятого решения и главное укрепить веру сотрудников в себя и достижения.