Обучение руководителей - как убедить?

Возможно ли убедить руководителя, что ему необходимо учиться? Как, сотрудник, стоящий ниже по должности, например: тренер, может убедить руководителя отдела продаж, что тот не обладает необходимыми компетенциями?
Руководители с легкостью оценивают своих подчинённых. А за собой порой ... прямо как в пословице "... а за собой бревна не замечают".

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Думаю, многие знают про принцип Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».

Опишу две довольно типичные ситуации:

1. Продавец в магазине, лучший, больше всего продаж, со временем появляются постоянные покупатели, которые приходят именно к нему. Руководство повышает его до старшего продавца, затем администратора магазина, а потом управляющего или директора. На лицо карьерный рост. Сотрудник был профессионалом в своей области. Поднявшись по карьерной лестнице, он по-прежнему остался профессионалом? Безусловно, он всё знает о работе продавца. Ему пришлось освоить административные навыки – приём товара, инвентаризацию, работу в Excel, написание различных отчётов и тому подобное. Это всё явные вещи. Этому надо научиться. А вот навыкам взаимодействия с персоналом: формулировке задач так, чтобы сотрудники с энтузиазмом кинулись ее выполнять, обратной связи, мотивации, делегированию, выращиванию кадрового резерва и тому подобное, его кто-нибудь учит? Он сам осознаёт, что этому тоже надо учиться?

2. Менеджер по продажам. Лучший в своём отделе, больше всего продаж, больше всего привлечённых клиентов, больше всего VIP-клиентов.  Компания растёт, расширяется, открываются новые подразделения. Менеджеру предлагают работу супервайзера – руководить группой таких, как он менеджеров. Он соглашается. Со временем руководителя отдела продаж повысят до должности коммерческого директора. Нашему менеджеру, теперь супервайзеру, предложат должность руководителя. В другом городе открывается филиал компании и свежеиспечённому руководителю предложат должность директора филиала. Карьерный рост опять на лицо. И опять то же самое.  Есть явные сложности, то чего он не знает и понимает, что этого не знает – этому он идёт учиться. А есть вещи, которые не лежат на поверхности.

Хорошо, если в компании есть школа кадрового резерва, или корпоративные университет, если в компании принято обучать руководителей управленческим навыкам, взаимодействию с персоналом. Но, порой, в компаниях учат только «продажников» навыкам продаж. Это все понимают, это нужно, это само собой разумеется. А вот руководители…  а ведь они как раз подняли до уровня своей некомпетентности. Причём это неосознанная некомпетентность. Очень редко, когда руководитель понимает, что новая должность подразумевает новых знаний и идёт учиться сам, сам читает литературу, проходит мастер-классы и тренинги, то есть занимается своим образованием.  Значительно чаще, когда человека назначили на должность и у него, как говориться, «вырастает корона». И вот в этом случае ему даже в голову никогда не придёт, что он некомпетентен.

Как заставить таких людей осознать свою некомпетентность? Как мотивировать их на получение новых знаний?

За 26 лет моего рабочего стажа неоднократно сталкивалась с руководителями, которым не мешало бы поучиться, приведу три курьёзных примера из своей жизни:

1. Отдел продаж. Утреннее собрание. Выходит директор по продажам (компания не очень большая) и говорит:

- Вы все обнаглели. Почиваете на лаврах. Продажи упали. Куда вы катитесь? Вы что думаете, если я никогда ничего не принимала суровых мер, то вам все с рук сойдёт?! Всех уволю к чертовой матери и наберу новых.

Нет, так не было на каждом собрании. Но примерно раз в месяц такое случалось. Не знаю, как другие менеджеры по продажам. У меня после такого монолога опускались руки и не хотелось работать вообще. Меня это не мотивировала на работу. Я всегда работала одинаково хорошо. Первое время меня это даже оскорбляло. А потом, в какой-то момент я стала к этому относиться «собака лает – ветер носит», думаю, другие менеджеры так к этому относились, причём стали так относиться значительно раньше. Вопрос – к чему была та «пламенная» речь начальницы.

2. Разговор с генеральным директором о том, что оперативному директору не хватает знаний и компетенций необходимых его должности.

Генеральный директор:  «Ну да, что это он сказал: «Обучение по Форд», это же не по SMART. Вот … (имя опущу) сказала: «Фольксваген – зимний пакет» - то по SMART».

Я:  … (до сих пор не могу понять, что он имел в виду, или он просто не понимает, что значит по SMART?).

Кстати, генеральный директор постоянно бахвалился тем, что работал тренером (Боже! Кого и чему он мог научить?!).

3. Разговор с зам. генерального директора по работе с персоналом. Честно скажу, уже не помню, что конкретно за задачу передо мной поставили, анализ чего-то там. Оцениваю сроки выполнения, учитывая, что у меня ещё есть тренинги, аттестации, посещения магазинов… понимаю, что работа очень кропотливая, требует оценки разных параметров… в общем – затратная по времени. Спрашиваю:

- А когда нужен анализ?

- Вообще-то вчера.

Весь ужас в том, что у них «прочно зацементировалась корона на голове». И если в первой ситуации человек во всем остальном был профессионалом с большой буквы и описанный случай можно сказать единственный «косяк», то в оставшихся двух профессионализм отсутствовал во всем.

И что делать с такими людьми? Как заставить их учиться? Возможно, конкретно этих уже бесполезно, а как быть с теми, кто только стал руководителями. Короны пока ещё нет, но и осознания, что не хватает знаний по взаимодействию с персоналом, тоже нет.