"О, если б голос мой умел сердца тревожить"

Как управлять сотрудником с низким уровнем притязаний. Что делать, как построить свое общение с сотрудником, который не откликается на интересные содержательные задачи, не сильно предан руководителю, не ориентирован на достижение цели любой ценой, у которого соревновательная мотивация находится в зачаточном состоянии. И, самое важное! Что делать, если система материального стимулирования труда не дает реального рычага руководителю. 

SMART, STAR, SCRUM, GROW. Столько усилий разбивается об уровень притязаний сотрудника! «Ты что же делаешь!?» - «Работу работаю». «Кем вы видите себя через 5 лет?» - «Да, на пиво и жвачку и сейчас хватает». В фильме 1957 года Иван Поддубный борется с французом, который намазан маслом, и все время выскальзывает из железных обхватов. На сотрудника с низким уровнем притязаний, выскальзывающего из «объятий» руководителя, не действуют ни доска почета, ни премии, ни делегирование интересных задач.

Что предпринять, если увольнять не за что, или не имеет смысла, а мотивировать не получается? Низких уровень притязаний соседствует с повышенной тревожностью, осторожностью, пугливостью, часто неосознаваемыми самим сотрудником. Руководитель, на мой взгляд, может действовать только разобравшись, что пугает такого сотрудника в новых или текущих задачах. Еще раз убеждаюсь, насколько важно уточнить отношение сотрудника к задаче, особенно новой или сложной.

Оценив же отношение сотрудника к задаче, нужно повлиять на это отношение. Причем, с сотрудником с низким уровнем притязаний, с "нерадивым" не подойдет беседа в стиле "как комические корабли бораздят просторы большого театра". 

Сами участники тренингов по мотивации  часто вспоминают эту фразу. Моделируя ситуации с нерадивыми подчиненными, участники отрабатывают умение внятно формулировать все последствия отклонения от стандартов работы

И это оказывается довольно сложно. Многолетняя мода на коучинг привела к тому, что руководители отлично формулируют все варианты коучинговых вопросов, но не могут аргументировано доказать, почему нужно работать по стандартам. Замучив сотрудника намекающими вопросами и вопросительными намеками, руководитель заканчивает разговор в традициях «в общем, ты подумай».

Одно другому не помеха, однако, в первую очередь нужно учить руководителей четко и однозначно показывать подчиненным, к чему могут привести их действия.

Показывать согласно методу «четырех Для». Последствия для самого сотрудника, для коллектива, для руководителя, для компании. 

В разговоре о последствиях важно, очевидно, не "перегнуть палку". 

Причин наказывать подчиненных можно найти много. Допускаю, что есть целый ряд ситуаций, когда наказание  продуктивно и оправдано. И все же, мне кажется, что очень часто руководители принимают решение наказать подчиненных из-за личных особенностей, а не потому, что это необходимо.

Так водитель сигналит потому, что раздражен, а не потому, что хочет внести свой вклад в организацию движения. Во многом, спасибо семье и школе. Воспитание, не основанное на системе наказаний (оценками, ремнем, углами, отжиманиями) всегда считалось альтернативным. Привычка, безнаказанность, раздражение и непонимание – получаем коктейль для демотивации подчиненных.

Помочь, на мой взгляд, может помочь развитие у руководителей эмоционального интеллекта. Понимание и контроль своих эмоций, внимание к эмоциям других помогут руководителям найти больше вариантов для влияния на активность подчиненных. Бессовестно перефразируя выражение, приписываемое, обычно, святому Франциску, можно сказать: «Пусть у руководителей будут инструменты для наказания в ситуациях, когда нельзя по другому; пусть у руководителей будут возможности, чтобы вовлечь сотрудников, в ситуациях, когда это сработает; и, главное, мудрость, чтобы отличить первые ситуации от вторых».  

Обсуждая сложности в формировании ответственного поведения у "сложных" сотрудников, понимаешь, как важно грамотно подбирать. Оценивать на входе так, чтобы потом можно было до минимума сократить количество "душеспасительных" бесед. Разговорились после ассессмента с коллегами (Александр Маслов, Данила Демин, Антон Карпов). Побрюзжали про навыки руководителей. Учишь-учишь, а обратную связь давать не умеют. А как корректировал, хм, меня мой отец? А как я сам общаюсь с детьми? Если рассматривать уровни изменений («знания»-«поведение»-«отношение»-«черты характера» - на фото), самой модульной-перемодульной программой реально зацепить, максимум, только «отношение». А возможность корректировать чье-то, особенно, сложное поведение, лежит значительно глубже. И тут мы приходим к значимости хорошего подбора, а не обучения. 

Подобрать, конечно, не всегда просто. Иногда, выбираешь "лучших из лучших", а иногда - "лучших их худших". Сейчас стал актуальным вопрос дистанционого отбора. 

Вообще,  последнее время увеличилось количество задач, которые руководитель вынужден выполнять дистанционно. В том числе, отбор кандидатов. Одна из сложностей – меньше источников информации о кандидате. Даже приличная видеосвязь «срезает» частоты, не дает тех оттенков интонации, выражения лица, которые позволяли раньше внимательному руководителю увеличивать тонкость оценки. В этих условиях стандартные вопросы про «назовите три качества» не дадут возможность разговориться кандидату. Я предложил бы руководителю подумать над общепринятой практикой проведения интервью клиническими психологами. Например, вопросы об отношениях в школе, семье, с бабушкой-дедушкой. Хорошо раскрывают кандидата, помогают разговориться. Пока наше трудовое законодательство позволяет спрашивать кандидата про семейное положение, нужно пользоваться!

Подводя итоги, сделаю несколько выводов. Важно оценить уровень потребностей и притязаний сотрудника. Не тратить время с тем, у кого уровень притязаний низкий. В разговорах с таким сотрудником быть корректным, следую правилу "бить можно, обижать - нельзя" (шутка, конечно).