Нужно ли оцифровывать задачи в период адаптации?

Коллеги, добрый день.

Мое убеждение по обсуждаемому вопросу можно сформулировать нижеследующим образом - да, появление спотовых задач и поручений в период адаптации, которые нигде формально не фиксируются и поддаются слабому контролю на формальном мероприятии по подведению итогов испытания это совершенно естественно и "воевать" с этим дело ненужное и неблагодарное, но, при учете вышесказанного, установление четких оцифрованных задач (не важно, количественных или качественных) до (NB!) подписания трудового договора - это совершеннейший must. Причины совершенно прозрачным образом выше изложил Павел Бормотов, соглашусь всецело с его позицией.

Пакет управленческой документации, которую заказчик (руководитель) должен сдать своему HR прежде чем последний выведет кандидата на трудоустройство, обязан включать не только столь понятые и простые всем вещи как должностную инструкцию, но и установленным порядком разработанную, подписанную (!) программу прохождения испытания. Если руководитель не может или не хочет внятно объяснить чего он хочет от своего будущего работника, то такому руководителю следует вернуть пакет документов на доработку, это должно быть жестким образом установлено на уровне топ-менеджмента организации, ведь в противном случае мы имеем кратный рост рисков признания испытания пройденным удовлетворительно в судебном порядке, когда руководитель не сможет документально подтвердить какие именно задачи были провалены в период испытания.

Не говорю уже про подписание программы испытания, проведения формализованной комиссии и протоколирования решений на всех этапах адаптации, здесь все предельно тривиально - это просто нужно брать и делать по всем вехам бизнес-процесса "подбор и адаптация", или заявку на подбор персонала со всей сопроводиловкой попросту отправлять на доработку. И, разумеется, да, за подобное положение дел HR придется хорошенько повоевать с бизнес-блоком своей организации, но процесс это на мой взгляд неизбежный и требующий того, чтобы быть пройденным.

Ольга, коллеги, добрый день!

Измерять и сравнивать можно только цифры. Поэтому, на вопрос "Оцифровывать или нет?" - однозначное "да"

А вот что касается нежелания руководителей заносить задачи в 1С или CRM-систему, здесь можно использовать такой вариант "принуждения к порядку":

Все задачи, которые выполняет сотрудник на ИС, делятся на 2 группы:
1. Те, что поставил руководитель, и он же занес их в 1С
2. Те, что поставил руководитель, но в 1С их занес сотрудник. Ему же нужно как-то отчитываться о работе)

По итогу руководитель лишается части переменной составляющей своей ЗП в сумме, которая прямо пропорциональна количеству задач из п.2

Начинает работать мотивация избегания

А вообще у меня большой вопрос к первому руководителю компании: "Что у Вас делают такие нерадивые менеджеры, которые не могут выполнить простое действие по фиксации задач сотрудникам?"

Ольга, добрый день!

Скажу точно: нужно выбрать. Мы или работаем "в цифре" или "по старинке". Пока работаете в двух форматах результат не оценить.

Выбрать. Я бы собрал руководителей и попытался вновь донести пользу от "цифры", а все возражения переводил бы в "возражаешь - предлагай". Если возражений будет много, то вместо совещания на 3+ часа предлагаю отпустить всех с задачей каждому - "предложите свои изменения к следующему совещанию, ибо сейчас это не работает".

Ольга, а есть шанс что это не "не знание", а "саботаж" из-за "навязанной" системы?

Коллеги, для меня кейс очень реальный и я нуждаюсь в ваших практических кейсах!
N.B.! Большая просьба - прочитать текст полностью, а не ориентироваться только на заголовок. К сожалению, я не совсем корректно его сформулировала. Заранее спасибо! :)

Конечно нужно оцифровывать поставленные задачи на испыт. срок, а также предъявить новичку компетенции с описанными измеримыми поведенческими индикаторами - это все основа и критерии обратной связи руководителя новичку в процессе и в конце испыт. срока.
Вместе с тем в одной небольшой частной компании у руководителя с своеобразным стилем управления на некоторых позициях (относительно творческих) я встречала подход, где задач и объяснений новому сотруднику не давалось, только знакомство с коллективом. На основе этого руководитель делал вывод об инициативности, умении договариваться и выстраивать кросс-функциональное взаимодействие, работать с изменениями и т.д. у новичка. Хороший рабочий тест. Работал. Но только, на мой взгляд, работает в небольших частных компаниях.
Другой реальный кейс, если знать чуть больше о новичке (например, что отец - полковник и "самый главный в семье", выдающий и дома всем указания), то маловероятна успешность такого нового сотрудника без четких задач и работы в горизонтали. Семейный контекст "записывает" формат привычного взаимодействия.

Ольга, Коллеги, здравствуйте!
Есть основное правило успешного менеджмента - принцип Трёх НЕ:
Не управляется то, что НЕ определяется
НЕ измеряется то, что НЕ управляется
НЕ улучшается то, что НЕ измеряется
(я уже писал об этом правиле ранее)
Для чего мы внедряем адаптацию? Исключительно для того, чтобы улучшить процесс вхождения в должность. Тогда у нас должны быть чёткие измерители! А чтобы они у нас появились, нам необходимо детально определить какими именно показателями в период адаптации мы должны управлять!
Да, руководители не хотят вкладываться в адаптацию персонала. Но они же потом первые и начинают возмущаться: "Кого Вы нам подсунули"?
Поэтому очень важно снять все критерии с самих же руководителей?
Что должен уметь сотрудник
Что он должен знать (из ЛНА и требований законодательства, регламентирующих особые условия труда)
Как он должен себя вести в процессе работы и с коллегами?
и прочее
И всё это должно быть в измерителях. В противном случае бизнес, просто выкидывает деньги на ветер.
Вот Вам простой экономический расчёт о возможных потерях:
Затраты из-за текучести кадров
Двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).
Месяц, потерянный на подбор (время ме­неджера + оплата услуг).
Месяц, необходимый на переподготовку (новый чело­век).
Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.
Всего 6 месяцев, потерянных для производства
Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, по­терянных для производства из-за одного чело­века, дают для фирмы 25 потерянных для про­изводства лет:
500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет
50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев
300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства
Всем успехов!